Hace ahora unos años, en una de las sesiones de formación que recibíamos en el programa Compartim, nos explicaba Carlos Merino -seguramente para animarnos-, que la consultora Gartner, en sus famosos análisis predictivos (ciclos de sobreexpectación hype cycle) había previsto que a partir de 2008 las tecnologías vinculadas a la gestión del conocimiento, y concretamente su aplicación killer, las comunidades de práctica, entraban ya en la fase de productividad plena.
Pues bien, pasado el tiempo, cuando ya podemos comprobarlo, creemos que Gartner tenía razón sólo en parte. Acertaba en que entramos en una fase de reconocimiento de estas metodologías soportadas en tecnología, pero se equivocaba en las fechas. La adopción masiva de metodologías y tecnologías relacionadas con la gestión del conocimiento, tardó un poco más en llegar. Por lo que venimos observando, tanto en entornos públicos como privados, no ha sido hasta hace ahora un par de años, que se están introduciendo de forma contundente y masiva. Y, en el entorno público, aun tardaría un poco más.
Pues bien, ante esta evidencia, cada vez más frecuente, de organizaciones que se interesan por dotarse de entornos colaborativos de trabajo y comunidades de práctica, nos podemos preguntar lo siguiente:
1- ¿Por qué ahora? ¿Qué variables nuevas se dan para explicarlo?
2- ¿Existe un riesgo real de que todo esto sea una moda pasajera (¿una burbuja?), y quede en nada?
Respondemos a continuación y centrándonos en las organizaciones públicas.
1- ¿Por qué ahora? Varias razones, o mejor, la conjunción de varias razones pueden ser las responsables. Veamos:
• La contención del gasto en las organizaciones públicas ha obligado a que se reduzca mucha inversión considerada no vital. Los responsables políticos optan por ser muy cautelosos antes de contratar servicios. Antes de la crisis era muy frecuente abordar los sucesivos problemas a los que se enfrenta a la organización comprando conocimiento externo. Es decir, recurriendo a consultoras. Ahora, en que es más difícil justificar este tipo de inversión, se recurre con más facilidad a conocimiento interno.
• Revaloración del conocimiento interno de los empleados. Ante la dificultad de recurrir a externos, aparece como vía más fácil recurrir a los de la casa. Además, si unimos el factor edad- las medias de edad de los empleados públicos son muy altas- y el factor formación – la mayoría ha completado su ciclo de formación y se han convertido en expertos, tenemos el cóctel perfecto: personas que en la organización acumulan conocimiento que están en disposición de ofrecerlo para la mejora de la organización.
• Los liderazgos en la AAPP también evolucionan hacia estilos más soft y relacionales. Con lo cual, los departamentos de recursos humanos, si se reorientan adecuadamente, pueden liderar este tipo de metodologías colaborativas que impliquen a las personas, desde sus puestos de trabajo, en aportaciones innovadoras y de mejora organizativa.
• Los modelos de formación clásica basados en experto se agotan. No en vano, y por este motivo, muchos grupos de trabajo colaborativo se impulsan desde servicios y centros de formación. Como sabemos, los veteranos huyen de los entornos pasivos de formación y aprendizaje y reclaman integrarse en iniciativas que les suponga algún reto.
• Los problemas a los que se enfrenta la organización son cada vez más complejos y responden mejor a soluciones colaborativas. Con lo cual, ocurre con frecuencia que la gobernanza de la organización, en el momento actual, es más fácil desde planteamientos de liderazgo relacional, como decíamos antes, y cono lo que comporta de aplanamiento de la organización. Explicado de otra manera: los problemas son tan complejos que para dirigir mejor las organizaciones se cuenta, de forma más natural, con la colaboración e implicación de todos.
2- Y, ahora, la contestación a la segunda pregunta: ¿existe riesgo de burbuja en el trabajo colaborativo?
Hace ahora un par de semanas, en una conversación mantenida con Carlos Merino, me informaba que en una de las empresas más importantes de hidrocarburos de España, se implantaron más de 80 comunidades de práctica, y que en la actualidad sólo habían sobrevivido . Ésto me lleva a pensar, tal y como planteamos al inicio, que es posible que determinados responsables de recursos humanos y de formación, llevados por motivaciones coyunturales o de moda, apuesten por las comunidades de práctica, sin haber hecho un análisis de lo que son, lo que aportan y de cómo se mantienen.
Para nosotros, desde el CEJFE, lo que venimos viendo desde hace años, es lo siguiente: en muchas organizaciones se ponen en marcha comunidades de práctica y, tras unos meses iniciales de euforia , ritmo alto de trabajo y aportaciones, se ven defraudadas las expectativas, baja la actividad y desaparecen.
¿Qué es lo que ha ocurrido?
Se ha valorado mal, creemos, lo que supone plantear comunidades de práctica en organizaciones públicas. Pondremos dos ejemplos recientes. En esta semana hemos hecho de consultores internos de varios proyectos que nos han presentado dos direcciones generales. Hemos aconsejado, directamente, que no se pongan en marcha. Y los responsables del proyecto, han llegado a la misma conclusión de que no serían sostenibles en el tiempo. Creemos que las razones que se valoraron pueden ser valiosas para aquellas organizaciones que se lo estén planteando. Las resumimos a continuación.
Después de una reunión de más de 3 horas donde estuvimos desgranando todos los ingredientes necesarios para poner en marcha grupos de trabajo colaborativo y, también, haciendo repaso de la tecnología necesaria, llegamos a estas conclusiones:
• El trabajo colaborativo y, sobre todo, las modalidades de comunidades de práctica en la que se parte de la voluntariedad de las personas, no son para todo el mundo. Éste criterios ha de estar muy claro en la organización: estadísticamente se viene repitiendo el porcentaje del 15 por ciento de personas que participan de forma natural.
• El enfoque en la producción de entregables de conocimiento, dentro de las diversas posibilidades que pueden establecerse, es el que garantiza una mayor sostenibilidad de las comunidades.
• La conducción experta por parte de un facilitador muy incentivado, facilita también que éstas se mantenga en el tiempo.
• Y, sobre todo, que la ecuación problema a resolver y la carga de trabajo que supone, esté bien resuelta. Partimos de tres supuestos que lo explican:
A- Éxito seguro: los integrantes del grupo colaborativo tienen una gran vinculación con el problema que se les encarga. Lo que Wenger llamaba hot topic. Un tema caliente, que en la práctica laboral, al no estar resuelto, les provoca insatisfacción. O sea, cuanta más vinculación con el al problema, menos necesidad de apoyo y de elementos extra motivacionales.
B- Éxito al 50%. El tema es importante para los participantes pero no es de vital importancia. Podrían seguir funcionando con normalidad. En estos casos tiene que existir mucho más apoyo de la organización: el moderador ha de estar bien incentivado, los participantes son reforzados socialmente, el resultado final será publicado y transferido al resto de la organización, etc.
C- Probabilidad alta de fracaso. El problema que trata de resolver en el grupo de trabajo es más formal y vinculado a la organización que no a las propias personas que lo integran. Para mantener este grupo de trabajo el tiempo necesario para resolverlo ( a no ser que se haga vía instrucción directivas en ordeno y mando y liberando a los integrantes de otras responsabilidades) implica multiplicar incentivos y establecer apoyo de todo tipo.
Nota: entrada publicada originalmente en el Butlletí Compartim 32
Trabajo y Aprendizaje Colaborativo 