Conversar, cocrear y curar: las tres Cs del nuevo aprendizaje corporativo

Transcribo aquí  el articulo que hoy publicaba el Butlletí Compartim Nº 29 . Reflexiona sobre los tres componentes del nuevo aprendizaje corporativo: cocrear, curar y conversar. La entrada es un poco larga, pero,  para aquellos interesados en el aprendizaje,  podría aportarles   algo.  

Repasando lo mejor y lo peor de 2014 en el CEJFE, nos fijamos en un programa que a veces pasa desapercibido. Creo que es injusto y  no se le presta toda la atención que merece. Pertenece al Área de Formación en la Administración de Justicia y, sencillamente, se basa en  programar y realizar debates, en modalidad presencial, dos veces al año, por parte de los principales actores de la Administración de Justicia en Cataluña (fiscales, jueces, magistrados, etc.). La estructura de la actividad consiste  en una conversación-debate sobre un tema que ellos mismos proponen. Este debate es  desarrollado mediante intervenciones cortas (de menos de cinco minutos). También se invita, según el caso y como dinamizadores, a  diferentes expertos externos que aportan conocimiento sobre aspectos que el colectivo profesional aun no tiene. Para cerrar la actividad, un relator recoge las principales aportaciones y se confecciona un dossier que se envía a todos. Éste también se deposita  en un espacio virtual y se inicia de nuevo un turno de intervenciones con el objetivo de cerrar el documento fijando la posición, ya en conocimiento explícito  del  colectivo profesional.

Para estos profesionales, esta metodología de aprendizaje es eficiente, divertida  y , sobretodo, socializadora. Además, se consigue transmitir valores corporativos que, de otro modo, seria, seguramente,  más costosa y complicada. Se ha convertido, por tanto, en un elemento obligatorio en este tipo de formación (por llamarlo con el nombre tradicional), que ya piden otros colectivos profesionales.

Reflexionando sobre ello y tratando de averiguar cuál es el ingrediente que hace que sea tan popular, deducimos que se trata, fundamentalmente,  del diálogo y la conversación entre pares,  sobre los  temas que verdaderamente importan. Como hemos explicado en otras ocasiones, a partir de un determinado nivel de desempeño y experiencia laboral, ya no se admite de buen grado la formación tradicional basada en la intervención del experto. Ahora,  todos somos expertos y podemos aportar conocimiento  y, a su vez,  estar abiertos a recibir el de los demás.

Partimos de la premisa de que  para el desarrollo de las personas y la mejora de los servicios,   el papel fundamental que antes desarrollaba la formación, en un único canal docente-aprendiz, hoy cobran  relevancia  otras metodologías activas  de   enseñanza/ aprendizaje.

El caso que hemos visto ejemplifica una de las tres cs que mencionamos en el título de la entrada,  la C  de conversación. A continuación analizaremos brevemente las otras dos c, antes de explicar con más detalle esta primera  que hemos aludido.

1. Cocrear: En esta c se incluyen las comunidades de práctica, grupos de trabajo adhoc, equipos/comunidades de innovación, etc., que desarrollamos, por ejemplo, en el programa Compartim. Estas dinámicas se centran especialmente en la creación de valor para la organización basándose en la aportación de todos. En diferentes publicaciones previas ya lo hemos analizado extensamente.
2. Curar: Nos basamos en dos tipos de actuaciones. Por un lado, las más corporativas, en las que los centros y unidades de formación -y departamentos de recursos humanos-, de manera intencional, ordenan todos los recursos de conocimiento que poseen y los ponen a disposición de los profesionales de la organización. En el caso del CEJFE, por ejemplo, tenemos múltiples vías: intranet, web, canal en Slideshare, YouTube, CEJFE.TV, etc. En resumen, ofrecemos a todos los interesados cientos de recursos bien ordenados y clasificados para que puedan continuar su desarrollo profesional de manera personalizada. Actualmente, cualquier institución en el ámbito de la formación ya dispone de este tipo de recursos que responden a las demandas de los profesionales que ya se han dotado de mayor autonomía y protagonismo en su proceso de aprendizaje. Es, también, una manera óptima de rentabilizar, vía larga cola,  la inversión en contratación de profesores y docentes para diferentes encargos.

El otro tipo de curación a la que aludíamos tiene más que ver con la iniciativa individual de aquellas personas que deciden compartir sus recursos y su conocimiento porque consideran que la información que les ha llegado -o han descubierto- es interesante para el resto de compañeros y merece ser compartida. Actualmente los Social Media y la  actividad en redes sociales son una herramienta imprescindible que lo potencia y facilita.

3. Conversar: Entendemos conversación y diálogo como exploración, descubrimiento y aportación hacia el otro (Zelin, 2000). Se basa en dinámicas de escucha activa, preguntas con sentido y reflexión. Se convierte, así, en la base del aprendizaje. Podemos decir que la interacción a través de la palabra, también en los entornos laborales, promueve intercambios de mejora e innovación. Y ahora, gracias a la mayor conectividad que aportan los medios sociales, se redescubre todo su potencial (tanto es así que en la guía REGAL de aprendizaje informal intencional, que presentamos en la Jornada del pasado 22 de noviembre, es uno de los componentes esenciales que conforman estas nuevas figuras y roles de promoción del aprendizaje corporativo).

En cualquier caso, para resumir, los departamentos de recursos humanos y de formación han redescubierto el enorme potencial de la conversación como herramienta formativa. Y, en consecuencia, impulsaría  la creación de entornos físicos y virtuales donde la conversación sería un ingrediente importante en  la actualización de los profesionales.

¿Por qué es tan importante conversar?

Nick Milton, uno de los mayores expertos en gestión del conocimiento, señala varias razones:

1. La transferencia de conocimiento es un proceso social y,  para gestionarla de manera eficiente, deben habilitarse espacios de  conversación y diálogo entre los profesionales. Como afirma este autor, la transmisión de conocimiento  que se hace de forma dialogada y en interacción con los demás es mucho más eficiente (se calcula que unas 14 veces más) que la transmisión de conocimiento explícito. Esto no quiere decir que haya que renunciar a la transferencia escrita del conocimiento (proceso posterior a las dinámicas de conversación), pero hay que tener presente que en situaciones de alta complejidad en la que el conocimiento aun no  es explícito y se encuentra en una fase inicial de consolidación,  no es tan efectivo.
2. A través del diálogo y la conversación somos capaces de hacer consciente todo el conocimiento tácito que acumulamos. La suma de conversaciones con los demás actúa de catalizador para convertir  en explícitas aquellas competencias y habilidades nuevas que, aunque sabemos ejercerlas de forma inconsciente, al encontrarse  en una fase muy previa de fijación de aprendizaje, aun no podríamos  comunicar sin esta fase previa dialógica. Sería el equivalente a una especie de proceso de concienciación acelerado a través del diálogo.
3. La base de las metodologías más exitosas de la disciplina de la gestión del conocimiento se basan, precisamente, en la conversación. Las CoPs, el café del conocimiento, el mentoring, etc., son herramientas que tienen  en su base la conversación.

Estrategias para incentivar la conversación

Y, llegados a este punto, la pregunta es: ¿seremos capaces de eliminar  el estereotipo que representa a   profesionales  conversando  como  equivalente a  profesionales que pierden el tiempo? ¿Podremos sustituirlo por el de profesionales que conversan como profesionales que aportan valor? Presentaremos, a continuación, algunas estrategias:

1. Juntos somos más productivos. Recientemente, el Sunday Review del New York Times presentaba un artículo que hablaba de las expectativas no cumplidas en las experiencias de trabajo desde casa. Algunas compañías estaban revisando esta política y ya sólo la ofrecían para trabajos mecánicos, pero nunca para aquellos en los que la creatividad y la innovación eran ingredientes importantes. Esta rectificación  tiene sentido y es congruente, por ejemplo, con la proliferación de espacios participativos y de encuentro que  algunas empresas -de tecnología y de otros tipos- impulsan para sus profesionales. En algunas ocasiones, también, se les ha denominado espacios serendípicos -y de ahí el título del artículo del New York Times que comentamos: Reingeniería de la serendipia-. Dentro de esta lógica, hay que mencionar, también, las dinámicas productivas y de interacción que los espacios de coworking están desarrollando en los últimos años con tanto éxito.
2. Entrenamiento de facilitadores para el intercambio y la conversación productiva. Es, precisamente, la base del programa REGAL de aprendizaje informal intencional. Personas entrenadas en esta metodología conversacional (no es debate, no es argumentación, no es discusión, etc.) hacen de enlaces y fomentan la interacción enfocada a la mejora de los servicios que presta la organización.
3. Mandos intermedios y directivos como mentores y fomentadores de aprendizaje. En esta publicación previa ya lo desarrollábamos. La justificación es muy clara: «… sabemos, y ya está probado por la investigación (Jenning, 2012), que el papel de los directivos en su faceta de enseñantes (entrenadores) dispara el aprendizaje de los profesionales en más de un 20%. Entonces la pregunta vuelve a ser: ¿por qué dejar a la propia iniciativa de los directivos esta importante faceta de su trabajo? No sería mejor planificar un programa para entrenarlos en la adopción de este tipo de interacción con sus colaboradores? «.