Autor: jesusmartinezmarin

Responsable de nous programes formatius en el CEJFE del Departament de Justícia.

Poder y control institucional sobre los aprendizajes

AlicanteManelMuntada-cumClavis-e1350452149478-300x300Hace unos días Manel Muntada, en su blog,  escribía un elaborado artículo acerca de las dificultades que observaba en la implantación del aprendizaje informal en las organizaciones. Estoy muy de acuerdo en las tesis de fondo que alega y  que, con su permiso, creo condensada en esta frase:
El reto (establecer el aprendizaje informal ) está en hacerlo relevante para la organización hasta el punto de dotarlo de un espacio propio que esté en sintonía con su importancia, que sea potenciado desde la dirección y utilizado por todas las personas. Algo que aún dista mucho de ocurrir de momento.
Pero no tengo tan claro que las razones por las que no se impone el nuevo modelo sean las que defiende Manel ( no digo que no esté de acuerdo, digo que tengo dudas). El dilema es este:
El que aun no sea relevante para la organización  ¿es un problema de directivos que  no creen (en la práctica) en ellas; o más bien, ¿es porqué lo que se aporta desde ellas, en la mayoría de las situaciones,  no es relevante para la organización?
Veamos algunas ideas:
  • En muchas ocasiones -siendo autocríticos-, en la Administración  seguimos siendo prisioneros de una estructura organizativa, aun industrial,  que prima la gestión y hacer lo que tiene que hacerse. Y para esto, en la práctica,  aun no una hay alternativa al modelo burocrático y vertical. Digámoslo así de claro: el paradigma tradicional de gestión responde aun bastante bien ante estas demandas más industriales. Con lo cual , las personas concernidas en estos escenarios no se van a sentir cómodas ante propuestas disruptivas. No sólo no les ayudan sino que les estorban. Con el tiempo hemos aprendido a discriminar estos escenarios y ya solo planteamos en ellos formación tradicional y la que nos piden sus jefes.
  • En otras ocasiones, también, es cierto,  de forma táctica,  con los llamados entregables de los grupos de trabajo colaborativo, en los que se ofrecen resultados tangibles, se van abriendo paso en estos escenarios tradicionales, otras de formas de contribución de las personas. No lo llamamos formación, pero sabemos que  ponemos en marcha potentes mecanismos de aprendizaje (acción/formación). Esta es una alternativa compatible con los modelos tradicionales y muy bien valorada por directivos, que ven que se solucionan  problemas en base al conocimiento de las personas de sus equipos. Y , nos sirve para preparar el escenario para alternativas menos formales. Pero, primero -y es lo que toca- hay  que desmostar que se ofrecen resultados.
  • Y, finalmente, existen escenarios donde los profesionales se mueven con mas libertad, los cuales no están  sometidos a turnos y  a engranajes engorrosos de circuitos de producción, etc. Son comunidades profesionales  más de élite  (perfil de docentes, asesores, mediadores, etc.,  los cuales tienen una cierta autonomía en su agenda). Aquí si funciona bien las propuestas nuevas y sus jefes las apoyan  desde el principio.
Vistos  estos tres tipos de situaciones, podríamos pensar que en  cualquier análisis que hagamos debemos, también,  introducir la perspectiva situacionista.
Y ahora volviendo a otra tesis de Manel, en la que afirma que la perspectiva de control hizo preponderante el modelo tradicional, estando también de acuerdo con ella, me evoca la siguiente  reflexión:
Manel afirma que no se trata tanto de crisis del modelo tradicional sino de una transición  a una convivencia con otros modelos. Afirma que el modelo tradicional fue de éxito por cuánto contiene en su ADN estrategias de control: Porque la preponderancia actual de la formación tradicional frente a otras formas alternativas y, quizás, más naturales de aprendizaje se debe fundamentalmente a las ventajas que ofrece concederle al aprendizaje un espacio propio en el tiempo laboral y a la consecuente posibilidad de controlar lo que sucede en este espacio.
Pero, tenemos un  problema con esta tesis. Si es así, ¿ porqué  deja de ser preponderante? ¿Necesitamos ahora menos control? ¿Se cede en esta prerrogativa directiva?
Y cómo explicamos, lo que para mi es el síntoma mas alarmante de la crisis del modelo:  el gap enorme ahora entre inscritos y asistentes. Jose Antonio Latorre  lo llama absentismo en la formación,  en una réplica posterior al post que comentamos. Y es que, en los últimos años,  se está produciendo un gran gap entre la oferta que venimos haciendo los programadores de formación y los asistentes reales. Latorre dice que investiga sobre las posibles causas de ello y defiende la bondad de las  penalizaciones. Otros, en cambio,  afirman  que toda formación que se oferte ha de ser ya en modalidad estratégica.
  No sé si serán las penalizaciones, o la obligatoriedad, lo que alargará la vida al modo tradicional de formar, pero lo que si compartimos  con Jose Antonio y con Manel, es que es imparable  el aprendizaje informal, que se puede potenciar sin formalizarlo, y que, al final, las personas, en su autonomía, se van a servir lo que quieran:  de dentro o de fuera de la organización.
Y ya para acabar una predicción: es muy probable  que el panorama que tendremos en los próximos años sea un cóctel de formación estratégica ( aquella que será obligatoria,  controlada y que se hará  en horas de trabajo y fuera del espacio laboral)   y un mix de alternativas diferentes y adaptadas a cada situación.

Los Modelos de Formación: preguntas para el debate

Rafael Jimenez Asensio

Rafael Jimenez Asensio

Comentábamos  en el post anterior que habíamos diseñado la jornada del día 14 para debatir. Queremos huir de los monólogos que, a veces, se suceden en las (mal llamadas) mesas redondas, y para eso, nada mejor que plantear de entrada, los puntos que queremos tocar. Algunos de ellos van a ser éstos:

  1. El agotamiento del modelo tradicional.

Desde hace varios años se vienen sucediendo las críticas al modelo tradicional de formación. Algunos autores lo han descrito como el modelo de catalogo de oferta formativa. Este modelo ha sido  preponderante en los últimos  50 años y ha sido copiado  por las diferentes escuelas de formación de las diferentes comunidades autónomas del original del INAP ( no del actual, sino el tradicional)

Rafael Jiménez Asensio (2010), en un muy bien fundamentado artículo,  las resume de  esta manera:

“…el peso de las tradiciones juega un papel importante en todo proceso de cambio, y no cabe la menor duda que la forma tradicional de impartir la formación en el empleo público sigue estando muy presente y los actores que la avalan (técnicos, proveedores, profesores, sindicatos e, incluso, los propios receptores de  la  formación),  salvo excepciones muy tasadas, no apuestan decididamente por un cambio, ya que ello les supondría enterrar un modelo en el que se encuentran cómodos, en el que se distribuyen sus prebendas y que es tomado como paradigma de una concepción empobrecida del mérito que consiste en la justificación de «haber estado» más que en la acreditación de «haber aprendido y transferido» unos determinados conocimientos”

Y,  sigue mas adelante, ya presentando  aspectos  de forma más elaborada:

El modelo institucional de formación imperante en las Administraciones Públicas (principalmente en la Administración del Estado y las CCAA) es el denominado modelo de Escuelas o  Institutos  de Formación. El resultado de este modelo institucional de formación  es evidente: por un lado, se observa una clara fragmentación de la formación en diferentes niveles e instancias, así como una reiteración de programas que duplican gasto y pueden ser calificados, en buena medida, de ineficientes, aportando datos más que dudosos sobre su transferencia efectiva al empleo público

 No hace falta ser muy incisivos para concluir que el modelo existente de formación de empleados públicos está atomizado, es dudosamente eficiente y representa unos costes financieros desmesurados para la escasa rentabilidad que la organización recibe de esa formación vía transferencia de conocimientos.

Como vemos, su crítica  es  de fondo (desconexión de la formación y  los  departamentos de recursos humanos) y de   forma  (fragmentada, repetitiva, no evaluada en transferencia, etc.)

La pregunta que le plantearemos a Agustin Garnica, director del Instituto Aragones de Administración Pública (y  decano de los directores de Escuelas de Administración Publica en España), ante estas críticas, es la siguiente: ¿es el modelo, que no es bueno, o es que los operadores  no lo aplicamos bien?

  1. Modelo agotado pero aún muy utilizado.

Ya recogíamos esta tesis en 2014, después de la evaluación que hacíamos sobre la acogida del programa formativo de ese año en el  CEJFE. Concluíamos que, todo y las críticas al modelo y las nuevas dificultades para asistir, había tenido una aceptación similar que en  los años anteriores. En general,  algo similar  está ocurriendo en todas las administraciones. La estadística de inscritos, aunque a la baja, se mantiene. Y esto es paradójico, por cuanto por un lado se critica la metodología  pero, por  otro,  se asiste a la formación programada. Y también, en paralelo, la valoración de satisfacción por parte  de los usuarios  –realmente asistentes- , por lo general,  es muy  elevada. Y, tampoco,  el modelo se cuestiona por parte de los estamentos directivos. Y,  para los programadores, tal y como decía Jimenez Asensio,  es quizás la fórmula más cómoda de hacer su trabajo: planificar/programar   formación.

La pregunta, que se plantea también a Agustin,  es: ¿van a ser  el conjunto de estos ingredientes –menores-  los que explican que el modelo, pese a las críticas, siga gozando de buena salud?

  1. Las metodologías alternativas ¿aún no son alternativa?

Juan Carlos Gonzalez  (2013) en su  obra Formación Innovadora,  recogía diversas tendencias y experiencias de innovación  en la formación de empleados públicos. Destacaban aquellas soportadas en tecnología (MOOCs, y las nuevas modalidades de e-learning,)  y, sobre todo,  las derivadas del aprendizaje social como son las comunidades de práctica, comunidades de aprendizaje, grupos de innovación, etc.  Estas metodologías anteriores  combinan de forma muy eficaz tecnología y  aprendizaje social. Y, en muchas ocasiones, al tener un componente de movilidad, posibilitan aprendizaje en el propio centro  de trabajo. Ya encontramos experiencias  aplicadas  por parte de  casi todos los servicios y centros de formación públicos. Sin embargo, y esta es su debilidad,  el porcentaje de usuarios totales a los que llegan estas nuevas metodologías, no superan los niveles de implantación de las metodologías tradicionales.

La pregunta, por tanto,que haremos a LLuis Ràfols, Cap de Servei de l’EAPC será, ¿en el futuro,  las metodologías basadas en aprendizaje social  van a ser un referente claro y popular? O en cambio, ¿están condenadas a ser privativas de una minoría muy  motivada? ¿Para los menos veteranos,  se adapta bien, o necesitan planes  mas tutelados?

  1. Aprendizajes informales intencionales, aprendizajes en el puesto de trabajo, modalidades de  gestión del conocimiento: ¿más deseos que realidades?

Mucha de la literatura actual sobre aprendizaje en las organizaciones desarrollan experiencias  relacionadas con el aprendizaje informal y  con el aprendizaje en el puesto de trabajo. La mayoría  de las veces, apoyadas  en  el conocimiento interno de  los propios empleados, a los que se les reconvierte en  formadores internos y se les encomiendan metodologías pedagógicas, a veces más  clásicas como instructores  y , a veces, mas innovadoras como mentores o coaches,etc , También, en ocasiones,  es frecuente observar como  departamentos de RRHH y Formación impulsan estrategias de gestión del conocimiento interno. Las mas comunes, por ejemplo,  son del tipo  mejores medios tecnológicos ( nuevos equipos ofimáticos,  ancho de banda suficiente),  habilitación de gestores documentales, espacios de archivo personal en la nube, fomento de redes internas y  de conexiones entre los empleados, etc.

Pero, las  preguntas, también para estas metodologías, y dirigidas a LLuis, van a ser: ¿estas metodologías son alternativas realistas  que puedan llegar a gran parte de la organización? O, más bien, ¿ son casos aislados de  excepción que confirma la regla? ¿La Administración, con los escasos medios que tiene,  puede llegar a ese nivel de sofisticación metodológica?
¿Los postulados que provienen de entornos privados, por los que los aprendizajes  pasan a ser de responsabilidad individual, pueden adaptarse a las circunstancias específicas de la Administración?

  1. El modelo de competencias ¿ni está ni se le espera?

Durante un tiempo, sobre todo antes de la gran crisis económica, fue el gran objeto de deseo de muchos responsables de recursos humanos en la Administración. En algunas organizaciones se  establecieron  con mucho éxito. Se han descrito experiencias muy logradas, sobre todo en la  administración local (el Ayuntamiento de Vitoria, como caso mas conocido). Pero,  el modelo no  llegó a ser preponderante. Las altas demandas organizativas que se necesitan para implementarlo correctamente (por ejemplo, la ineludible evaluación del rendimiento, la confección del mapa de  competencias organizacional, las  entrevista de supervisión, etcétera), en la gran mayoría de casos, ha impedido su puesta en marcha.
De todas maneras, el modelo de competencias  no se abandona por completo y existen experiencias aplicadas que aconsejan tenerlo en cuenta aún. Concretamente en el Ayuntamiento de Barcelona, desde la Gerencia de Recursos Humanos, se está apostando de forma contundente por convertirlo en el modelo preponderante. Las preguntas que plantearemos a Carles Arias, gerente de RRHH del Ajuntament de Barcelona,  van a ser éstas:

¿No se trata de un modelo excesivamente complejo,  burocrático, difícil de implantar y poco práctico?

Y aun en el caso de implantarlo, ¿su mantenimiento  no es demasiado  costoso  en entornos  de tan pocas expectativas de carrera profesional como son hoy las AAPPs?

¿El modelo admitiría  versiones agiles?  (Es el caso del Modelo de Gestión de Planes de Desarrollo Individual (GPDI) del Sistema Sanitario Público de Andalucía en el  cual la evaluación del desempeño  la realiza el propio empleado  y la contrasta con su jefe inmediato,  con el cual establecen un  plan de desarrollo individual.

¿El modelo de competencias es muy adecuado en la evaluación del desempeño, pero  descuida los aspectos ligados al  desarrollo del empleado? (No se ocupa de avaluar como se producirá el cambio y que  metodologías  pedagógicas  se emplearan para ello, recurriéndose, en la mayora de los casos, a un menú de acciones formativas de corte clásico.

¿Se trata de un modelo reduccionista, en el que se queda fuera lo que de verdad importa para las personas? Mas allá del cumplimento competencial excelente, no es cierto que las personas tiene intereses, y motivaciones que superan el marco estricto del cumplimiento laboral  y que el modelo  competencial puede suponer una barrera a esta realización personal? O lo que es lo mismo: ¿el modelo disocia  el crecimiento personal del profesional?

Los modelos de formación en la Administración Pública a debate

sin alumnosYa hace bastante tiempo que asistimos a un debate sobre el modelo óptimo de formación para empleados públicos. Pero, creemos,  ha sido la crisis económica actual -y la importante reducción de recursos que ha comportado- el responsable de su revitalización.

Lo podríamos resumir de esta manera: por un lado, ya hay una cierta unanimidad en todos los protagonistas afectados (programadores, gestores, directivos, alumnos y profesores) en la idea de que el modelo tradicional de formación (modelo de catálogo de actividades) está dando signos de grave agotamiento. Y, por otra parte, numerosas organizaciones están apostando por otras modalidades –parciales  y experimentales muchas veces-, pero que aun  no  aparecen como alternativa, global y completa a las prácticas formativas anteriores.

¿Qué  está produciendo esta situación? Anotamos varias consecuencias:

  1. Un período de transición en el que conviven modalidades formativas muy diversas. Por ejemplo, solemos encontrar, como columna vertebral, el viejo modelo que todavía asegura un número importante de asistentes; pero, también, cada vez más, se acompaña de varias propuestas metodológicas de todo tipo (aprendizaje entre iguales, comunidades de práctica, mentoring, modalidades avanzadas de e-learning, MOOC, propuestas de aprendizaje informal y en el lugar de trabajo, etc.)
  2. 2. Una búsqueda activa por parte de los responsables de formación y recursos humanos de metodologías más eficientes ante los retos que se le plantean a las organizaciones públicas (reducción de plantillas, no reposición de efectivos, dificultades de compatibilizar la formación con las cargas de trabajo, mayor exigencia por parte de usuarios, nuevas instancias de control y supervisión, etc.).
  3. Un estado (podríamos decir) de frustración por parte de usuarios y técnicos de formación ante lo que la tecnología prometía de cambio y mejora en los procesos de enseñanza y aprendizaje y los límites que ésta manifiesta en los entornos corporativos. Y es aún más frustrante si los comparamos con los usos habituales de equipos y medios que hacemos en el ámbito privado.
  4. La confianza, cada vez más extendida en la organización, que serán las personas, a partir de su iniciativa y autonomía personal, las que más contribuyan a su desarrollo personal y aprendizaje. Y ésto, muy por encima ya de lo que la organización pueda ofrecer, independientemente del modelo formativo que se escoja.

Junto a todo ello, también debemos anotar un factor muy específico, pero de extrema importancia en la administración pública: el factor demográfico. Lo podemos resumir así: cada vez somos menos en número y más mayores. Las connotaciones son evidentes en formación: somos más expertos (aunque sea por la experiencia acumulada) y, por tanto, soportamos mal las metodologías formativas pasivas y de aula; y también, somos más difíciles de motivar al tener ya muy acotada la carrera profesional.

Estas son las razones que nos han llevado a organizar el próximo 14 de mayo la jornada Modelos de Formación a Debate para hablar y debatir sobre el  aprendizaje de los trabajadores públicos. ¿Qué temas concretos debatiremos? ¿Cuáles serán los elementos sobre los que pondremos el foco y sobre los que los expertos invitados Carlos Arias, Agustín Garnica y Lluis Rafols harán sus aportaciones? En el próximo post los desarrollamos.

Nota: la Jornada, además de la mesa redonda, incluye estas dos conferencias.

Internet predictiva, Big Data i machine learning a cargo de Andrés González

Aprenentatge en el lloc de treball a cargo de  Fernando Marhuenda Fluixá

Inscripciones aquí.

No sólo de comunidades de práctica vive la gestión del conocimiento.

Carmina Catala AjuntBCNEn el anterior boletín Compartim número 32, hacíamos una entrevista a Carmina Català,  Cap del Departament de Planificació i Processos en el  Area de  Qualitat de Vida, Igualtat i Esports del Ajuntament de Barcelona.  Nos  presentaba diversas experiencias en gestión del conocimiento organizacional que estaban implantando que, creo, merecen  ser destacadas y  reconocidas. Aportan novedad en el  ámbito de  la formación y el aprendizaje y pueden ser muy inspiradoras para otras organizaciones.
Muchos  coincidimos  en que han  sido las experiencias de implantación de comunidades de práctica la tendencia dominante en los últimos años. Y esta misma tendencia, creemos, puede haber sido, en parte,  responsable de no apostar -o experimentar- con otras metodologías,  al focalizarse  toda la atención de los programadores en este  único instrumento. La experiencia que se nos presenta desde el Ayuntamiento de Barcelona, tiene el valor  de ser, precisamente, innovadora en la búsqueda de otras metodologías de gestión del conocimiento.  Veíamos en el post anterior, que cuando no se había hecho un buen diagnostico organizacional, la apuesta fácil por  las CoPs podía  ser un fracaso seguro.  En el caso que comentamos,  el equipo impulsor ha tenido la inteligencia de ir un paso más allá de las comunidades y apostar por  modalidades y metodologías  muchos mas ajustadas a sus necesidades y, tanto  o más,  eficientes que las CoPs u otras agrupaciones de trabajo colaborativo. Señalamos a continuación las principales aportaciones de la experiencia:
1- Se trata de un proyecto que fomenta la creación de conocimiento pero  no lo basa  de forma exclusiva en CoPs. Se utilizan las agrupaciones de trabajo ya  existentes en la organización, y sobre ellas se  impulsa nueva creación de  conocimiento. Con lo cual, la carga de trabajo intencional por parte de formación y RRHH  consiste  en diseñar este ecosistema que incentive  las  aportaciones extras de los empleados.
2- La experiencia es muy eficaz en la transferencia de conocimiento. Se hace a  través de la creación de un banco de conocimiento, en el cual se van repositando   todas las experiencias acumuladas (una media de 13 al año). Está diseñado para que sean fácilmente recuperables y consultables por  todos los empleados.
3- Introducción de un comité de evaluadores expertos internos y externos de todas las experiencias presentadas o recogidas. Nos ha parecido un elemento de gran  interés.  Introduce la idea de competitividad (que no es mala en nuestro contexto) y, también, de prestigio. Su  composición, en base a  personalidades de primer nivel,  y los  criterios públicos de evaluación a las que son sometidas las  aportaciones,  se convierten en elementos  potentes de  prestigio para los participantes y la organización.
Nota: os dejo la presentación  que utilicé como ponente invitado  en  la II Jornada de Buenas prácticas  y la  entrevista a Carmina Català traducida del catalán.

Entrevista:

  • ¿Puedes explicar en que consiste el Banco de Buenas Prácticas?

El Banco de Experiencias y Buenas prácticas es uno de los proyectos estratégicos del Plan de Gestión del Conocimiento del Área de Calidad de Vida, Igualdad y Deportes. Este Plan que comenzó en 2012, ha puesto en marcha un conjunto de proyectos, espacios y actividades para generar y compartir conocimiento útil como recurso para los profesionales, implicando a todos los niveles organizativos en el aprendizaje de la organización… ​​tiene como misión identificar, recoger y difundir buenas prácticas, tanto de gestión interna como de prestación de servicios, ya sean propias o en participación con el tercer sector o de otras administraciones.

Se pretende potenciar la participación activa y hacer circular el conocimiento de nuestra organización promoviendo la difusión y el intercambio de experiencias probadas, validadas, que funcionan y nos ayudan a resolver dificultades de una manera más eficaz y eficiente.

El proyecto nació en 2012, momento en el que se concretó la metodología, los procedimientos de trabajo, así como también se determinaron los criterios técnicos para valorar las prácticas. Durante el 2013 se hizo una prueba piloto para reajustar el proyecto y asegurar su viabilidad.

En el año 2014 organizamos la I Jornada de reconocimiento público a las 5 primeras buenas prácticas que inauguraban el Banco, asistieron más de 130 profesionales y jefes. En el año 2015 se han organizado las II Jornadas con el reconocimiento de 13 nuevas buenas prácticas, la asistencia también ha sido superior a 130 participantes.

La finalidad de las jornadas es poner en valor la práctica concreta y al equipo de trabajo que la promueve. En el acto, se hace la entrega de un diploma acreditativo a la BP y se hace una lectura pública de su singularidad y de los criterios de calidad más destacados.

  1. ¿Cómo funciona el comité de evaluación (acreditación, certificación ) de las propuestas de buenas prácticas que le llegan?

En el momento del diseño del proyecto que concreta y gestiona el Banco, se apostó por hacer un comité de valoración interno, con visiones variadas y complementarias. Este comité está formado por 10 técnicos de diferentes disciplinas con mucha y variada experiencia en materias diversas todas competencia de nuestro ámbito de trabajo. También se cuenta con el apoyo metodológico de una persona externa a la organización.

El rol específico de los miembros de la Comisión consiste en el análisis y valoración técnica de las prácticas que se presentan en el Banco a partir de 11 criterios de calidad, que hemos definido previamente y que hemos adaptado a la particularidad de nuestra área; estos criterios son conocidos por las personas que acceden al Banco.

Los / las miembros de la Comisión, individualmente, analizan los 11 criterios de cada práctica concreta y otorgan un valor que va de 1 a 10 puntos; posteriormente se hace una puesta en común por parte de todos los miembros: cada uno argumenta técnicamente su puntuación y se llega a la puntuación final con la media de las puntuaciones obtenidas.

Para recoger sistemáticamente las puntuaciones de cada criterio, se utiliza como instrumento un Excel donde cada criterio tiene asignado un peso en el conjunto de los criterios.

La puesta en común de las puntuaciones individuales genera un debate y una reflexión crítica, identificando los aspectos más destacados o los aspectos a mejorar, que finalmente se concretan en propuestas y sugerencias en el momento del retorno a los / las promotores / as de la buena práctica.

Posteriormente se realiza una sesión con  los responsables que participan en la buena práctica, con la presencia del  jefe de la unidad impulsora. El objetivo es doble: por un lado se hace la devolutiva a partir de los 11 criterios técnicos así como un análisis, en formato DAFO, sobre las los puntos débiles y oportunidades de la práctica; en la segunda parte se hacen propuestas para el reconocimiento, ya sea a nivel interno de nuestra organización o también, la posibilidad de que se presenten en espacios y foros de intercambio y presentación de experiencias o incluso premios de reconocimiento nacional o internacional o otros bancos.

La Comisión de evaluación es un grupo de trabajo interno, que tiene por misión evaluar las prácticas que se presentan en el Banco; para cada BP elaboran diferentes productos: informe preliminar, informe resultados, ficha divulgativa.

  1. ¿Podrías presentar los principales resultados que se están obteniendo? ¿Cuáles de ellos destacarías  como más innovadores y que aportan más valor a la organización?

Los resultados los contemplamos como un Plan de gestión del conocimiento en su globalidad, y es en este sentido que podemos destacar que se ha dado un cambio cultural en la manera de entender la formación y la adquisición de conocimientos en el Área de Calidad de Vida, pasando de ser consumidores de conocimiento, a ser generadores de conocimiento.

Aparte del banco de experiencias y buenas prácticas, se ha consolidado el espacio de presentación de proyectos y servicios, que llamamos “Compartir Conocimiento” y que está funcionando desde hace más de tres año una vez al mes, pero sobre todo, se ha dado una nueva orientación a la formación priorizando el desarrollo profesional y vinculante el aprendizaje en el lugar de trabajo. En este sentido destacamos: las píldoras de formación aplicada, el seguimiento y apoyo a proyectos, el apoyo al desarrollo profesional de equipos de trabajo y la definición de instrumentos para garantizar la transferencia de los conocimientos adquiridos

Se ha potenciado también los espacios de intercambios así como el Equipo de Formadores Internos (EFI) con el fin de aprovechar la experiencia de los profesionales de la casa.

  1. ¿Cuáles son los objetivos que os planteáis para el futuro más inmediato? Qué plan de crecimiento tiene pensado para extender su proyecto?

Además de continuar con los proyectos y espacios que ya hemos comenzado, estamos trabajando para potenciar aún más la interconexión con redes de conocimiento externo del mundo académico y universitario, de otras administraciones,  así como la gestión del conocimiento en los espacios frontera de la organización (redes , grupos y entidades del tercer sector)

También iniciaremos  la nueva red interna social, que ahora está en fase de pruebas como base tecnológica que nos permita desarrollar al máximo el plan de Gestión del conocimiento.

¿Existe riego de burbuja de trabajo colaborativo en las organizaciones?

Hace ahora unos años, en una de las sesiones de formación que recibíamos en el programa Compartim, nos explicaba Carlos Merino -seguramente para animarnos-, que la consultora Gartner, en sus famosos análisis predictivos (ciclos de sobreexpectación hype cycle) había previsto que a partir de 2008 las tecnologías vinculadas a la gestión del conocimiento, y concretamente su aplicación killer, las comunidades de práctica, entraban ya en la fase de productividad plena.

Ciclos de sobreexpectación( Hype Cycle) de la consultora Gartner de 2008

Ciclo de sobreexpectación( Hype Cycle) de la consultora Gartner de 2008

Pues bien, pasado el tiempo, cuando ya podemos comprobarlo, creemos que Gartner tenía razón sólo en parte. Acertaba en que entramos en una fase de reconocimiento de estas metodologías soportadas en tecnología, pero se equivocaba en las fechas. La adopción masiva de metodologías y tecnologías relacionadas con la gestión del conocimiento, tardó un poco más en llegar. Por lo que venimos observando, tanto en entornos públicos como privados, no ha sido hasta hace ahora un par de años, que se están introduciendo de forma contundente y masiva. Y, en el entorno público, aun tardaría un poco más.

Pues bien, ante esta evidencia, cada vez más frecuente, de organizaciones que se interesan por dotarse de entornos colaborativos de trabajo y comunidades de práctica, nos podemos preguntar lo siguiente:
1- ¿Por qué ahora? ¿Qué variables nuevas se dan para explicarlo?
2- ¿Existe un riesgo real de que todo esto sea una moda pasajera (¿una burbuja?), y quede en nada?
Respondemos a continuación y centrándonos en las organizaciones públicas.

1- ¿Por qué ahora? Varias razones, o mejor, la conjunción de varias razones pueden ser las responsables. Veamos:
La contención del gasto en las organizaciones públicas ha obligado a que se reduzca mucha inversión considerada no vital. Los responsables políticos optan por ser muy cautelosos antes de contratar servicios. Antes de la crisis era muy frecuente abordar los sucesivos problemas a los que se enfrenta a la organización comprando conocimiento externo. Es decir, recurriendo a consultoras. Ahora, en que es más difícil justificar este tipo de inversión, se recurre con más facilidad a conocimiento interno.
Revaloración del conocimiento interno de los empleados. Ante la dificultad de recurrir a externos, aparece como vía más fácil recurrir a los de la casa. Además, si unimos el factor edad- las medias de edad de los empleados públicos son muy altas- y el factor formación – la mayoría ha completado su ciclo de formación y se han convertido en expertos, tenemos el cóctel perfecto: personas que en la organización acumulan conocimiento que están en disposición de ofrecerlo para la mejora de la organización.
Los liderazgos en la AAPP también evolucionan hacia estilos más soft y relacionales. Con lo cual, los departamentos de recursos humanos, si se reorientan adecuadamente, pueden liderar este tipo de metodologías colaborativas que impliquen a las personas, desde sus puestos de trabajo, en aportaciones innovadoras y de mejora organizativa.
Los modelos de formación clásica basados en experto se agotan. No en vano, y por este motivo, muchos grupos de trabajo colaborativo se impulsan desde servicios y centros de formación. Como sabemos, los veteranos huyen de los entornos pasivos de formación y aprendizaje y reclaman integrarse en iniciativas que les suponga algún reto.
• Los problemas a los que se enfrenta la organización son cada vez más complejos y responden mejor a soluciones colaborativas. Con lo cual, ocurre con frecuencia que la gobernanza de la organización, en el momento actual, es más fácil desde planteamientos de liderazgo relacional, como decíamos antes, y cono lo que comporta de aplanamiento de la organización. Explicado de otra manera: los problemas son tan complejos que para dirigir mejor las organizaciones se cuenta, de forma más natural, con la colaboración e implicación de todos.

2- Y, ahora, la contestación a la segunda pregunta: ¿existe riesgo de burbuja en el trabajo colaborativo?
Hace ahora un par de semanas, en una conversación mantenida con Carlos Merino, me informaba que en una de las empresas más importantes de hidrocarburos de España, se implantaron más de 80 comunidades de práctica, y que en la actualidad sólo habían sobrevivido . Ésto me lleva a pensar, tal y como planteamos al inicio, que es posible que determinados responsables de recursos humanos y de formación, llevados por motivaciones coyunturales o de moda, apuesten por las comunidades de práctica, sin haber hecho un análisis de lo que son, lo que aportan y de cómo se mantienen.

Para nosotros, desde el CEJFE, lo que venimos viendo desde hace años, es lo siguiente: en muchas organizaciones se ponen en marcha comunidades de práctica y, tras unos meses iniciales de euforia , ritmo alto de trabajo y aportaciones, se ven defraudadas las expectativas, baja la actividad y desaparecen.
¿Qué es lo que ha ocurrido?
Se ha valorado mal, creemos, lo que supone plantear comunidades de práctica en organizaciones públicas. Pondremos dos ejemplos recientes. En esta semana hemos hecho de consultores internos de varios proyectos que nos han presentado dos direcciones generales. Hemos aconsejado, directamente, que no se pongan en marcha. Y los responsables del proyecto, han llegado a la misma conclusión de que no serían sostenibles en el tiempo. Creemos que las razones que se valoraron pueden ser valiosas para aquellas organizaciones que se lo estén planteando. Las resumimos a continuación.

Después de una reunión de más de 3 horas donde estuvimos desgranando todos los ingredientes necesarios para poner en marcha grupos de trabajo colaborativo y, también, haciendo repaso de la tecnología necesaria, llegamos a estas conclusiones:

El trabajo colaborativo y, sobre todo, las modalidades de comunidades de práctica en la que se parte de la voluntariedad de las personas, no son para todo el mundo. Éste criterios ha de estar muy claro en la organización: estadísticamente se viene repitiendo el porcentaje del 15 por ciento de personas que participan de forma natural.
El enfoque en la producción de entregables de conocimiento, dentro de las diversas posibilidades que pueden establecerse, es el que garantiza una mayor sostenibilidad de las comunidades.
La conducción experta por parte de un facilitador muy incentivado, facilita también que éstas se mantenga en el tiempo.
• Y, sobre todo, que la ecuación problema a resolver y la carga de trabajo que supone, esté bien resuelta. Partimos de tres supuestos que lo explican:

A- Éxito seguro: los integrantes del grupo colaborativo tienen una gran vinculación con el problema que se les encarga. Lo que Wenger llamaba hot topic. Un tema caliente, que en la práctica laboral, al no estar resuelto, les provoca insatisfacción. O sea, cuanta más vinculación con el al problema, menos necesidad de apoyo y de elementos extra motivacionales.
B- Éxito al 50%. El tema es importante para los participantes pero no es de vital importancia. Podrían seguir funcionando con normalidad. En estos casos tiene que existir mucho más apoyo de la organización: el moderador ha de estar bien incentivado, los participantes son reforzados socialmente, el resultado final será publicado y transferido al resto de la organización, etc.
C- Probabilidad alta de fracaso. El problema que trata de resolver en el grupo de trabajo es más formal y vinculado a la organización que no a las propias personas que lo integran. Para mantener este grupo de trabajo el tiempo necesario para resolverlo ( a no ser que se haga vía instrucción directivas en ordeno y mando y liberando a los integrantes de otras responsabilidades) implica multiplicar incentivos y establecer apoyo de todo tipo.

Nota: entrada publicada originalmente en el Butlletí Compartim 32

Habilidades soft y eficiencia organizacional

Talemtum de Factor HumàHace unos días tuve la oportunidad de asistir a uno de los dos encuentros anuales que el grupo Talentum de la Fundació Factor Humà organiza en Barcelona. Recordemos que la Fundació Factor Humà fue creada y promovida por Mercè Sala en 1997, como una organización que tiene el objetivo de mejorar la gestión de las personas en las organizaciones y promueve espacios de intercambio y relaciones entre sus asociados. Entre sus numerosas actividades  organiza el grupo Talentum, el cual es el espacio de los/as Responsables de Desarrollo de las organizaciones asociadas de la Fundació para favorecer conocimiento compartido, buenas prácticas y networking.
Ha sido gracias a la estupenda labor de Juliana Vilert que dentro de la iniciativa Innogent ha promovido un acuerdo con la Fundació para abrirla a los diferentes departamentos de la Generalitat. Concretamente asistimos Marta Roca de la Escuela de Policía de Catalunya y yo mismo.
El tema que nos convocaba era la presentación, por parte de diversos expertos, de una metodología propia en torno a la técnica del mindfulness ( atención plena).Concretamente, se profundizaba en las aportaciones de la técnica en los programas de liderazgo y los beneficios que supone para el conjunto de la organización. Los expertos fueron Andres Martín Asuero, Fundador del Instituto esMindfulness, y Fred Krawchuck, Profesor del IESE. También su expuso un caso práctico, el del Grup Sant Pere Claver a cargo de su gerente, Carles Descalzi.
Me llamó la atención la convocatoria dado que trataba de una de las actividades que tradicionalmente se habían ofertado en los catálogos de formación en la Administración Pública, sobretodo antes de la crisis. Era corriente ofrecer con bastante profusión cursos y actividades en el apartado de habilidades personales (relajación, autocontrol, estrés, control emocional, y también esta de mindfulnes). Pero, una de las consecuencias no previstas de este largo período de recesión  ha sido la reducción, casi al mínimo, de esta línea formativa no ligada directamente a acciones formativas de línea dura (procedimientos).
La pregunta, por tanto, que me hacía,  era saber cuál sería la acogida de este tipo de actividades por parte de empresas en entornos privados donde la eficiencia se constituye como el máximo objetivo.
La sorpresa, para mí, fue constatar que los responsables de formación de estas organizaciones, muchas de ellas punteras en su sector, manifestaban no sólo interés por introducirlas (o reintroducirlas) sino que se declaraban, muchos de ellos, practicantes convencidos.
Lo comentaba con Ana Fornés, directora de la Fundación, al finalizar la sesión. Le agradecía la sabia elección del tema, su posición personal, y también la paradoja con la que me había encontrado: ahora que los programadores de formación en la Administración Pública, habíamos expulsado este tipo de actividades, en la privada se estaban haciendo un hueco. Concretamente, y como una de las personas asistentes señaló, la ventaja que introducen estas actividades formativas soft, es su aporte a la cohesión grupal, en entonos competitivos, y a los que llega mal el modelo de competencias.
Ahora que, conjuntamente con l’Escola d’Administració Pública de Catalunya y el grupo Edo de la UAB, programamos una jornada específica sobre modelos de formación, puede ser éste un buen tema de debate. Lo plantearemos como pregunta: ¿hasta dónde puede llegar la autonomía de los programadores de formación en el modelo clásico? ¿O si el modelo de competencias deja fuera todo aquello que no esté en la esfera propia del rendimiento personal, como son los aspectos de cohesión grupal que hemos visto?
El día 14 de mayo, en el CEJFE, vamos a volver sobre ello.

Cómo y cuándo la Administración Pública abandonó la carrera por la tecnologización

Estacion de trabajo mejoradaHace ahora cuatro décadas que podría establecerse la línea de separación entre la progresiva obsolescencia de los equipamientos tecnológicos e informáticos que se disponían en la Administración Pública, y el uso de equipos tecnológicos propios en los entornos familiares y personales, por parte de empleados públicos y de la población en general.
Antes de los años 70 del pasado siglo era frecuente encontrar mejores y más potentes equipamientos -primero mecanográfico y después ofimático-, en los centros de trabajo que aquellos que poseían las personas en sus hogares. Pero, posteriormente, esto cambió. Y, más concretamente, a partir de los años ochenta, coincidiendo con la mejora de la economía y con el boom de la informática de consumo. Definitivamente, podríamos decir, que la Administración perdió la carrera por la innovación tecnológica. Y no sin razón. Hace unos años se popularizó la conocida como Ley de Moore por la que los equipos quedaban obsoletos en 18 meses y debían renovarse. Las entidades financieras, la gran mayoría de empresas, los sectores más dinámicos del comercio y la industria, etc., lo hicieron pero, la Administración ya no pudo competir en esa carrera.
Como decimos, en el contexto familiar y de consumo personal, también hubo evolución y los equipos se fueron renovando. Esto provocó, lógicamente, que la tecnología disponible en casas y hogares fuese mucho más potente, rápida y usable que la que se disponía en el trabajo. Y, además, la popularización masiva de los teléfonos inteligentes no ha hecho sino agravar esta situación.
Si al panorama descrito añadimos los efectos que produjo eclosión de la llamada Web 2.0, donde los usuarios pasaban a tener un papel más activo (prosumidores), dio como resultado un gap difícil de gestionar y, con consecuencias, creemos, perversas y ya insalvables. Veamos:
Si, por un lado, somos cada vez más activos y protagonistas en la interacción y en la comunicación interpersonal y, por el otro, en nuestro rol laboral en la AAPP, en cambio, vemos limitadas nuestras posibilidades de participación activa y comunicación, ¿qué puede pasar? Seguramente, provocar un uso indebido y no eficiente, tanto de dispositivos como del tiempo de los empleados. Pongamos dos casos como ejemplo:
Sobresaturación de correo electrónico. Se hace un indiscriminado del correo electrónico como única herramienta de comunicación y para todo tipo de cuestiones. Ya hace tiempo que se ha descrito el alto coste que supone este tipo de comunicación por la baja productividad que conlleva (consume mucho tiempo revisar el correo diario que se genera en una organización con un promedio alto de empleados).
Uso de los equipos personales en asuntos profesionales. Es el caso reciente del uso masivo del WhatsApp para grupos relacionados con el trabajo. Problemas de seguridad de las comunicaciones, en contra de los protocolos corporativos, sólo serían una parte de las razones que desaconsejan su uso.

Y ante esto, ¿qué se ha hecho para paliar esta situación? Encontramos algunas medidas que, creemos, en nuestra opinión, son parciales, insuficientes y no se dirigen a la raíz del problema:
La introducción masiva de la suites ofimáticas (básicamente Office de Microsoft con Word, ppt, Excel y Access) en los años 90 fue un gran avance. Pero, pasado el tiempo, no se evoluciona más allá del cambio de versión obligada de los sistemas operativos antiguos por los nuevos. Además, las nuevas prestaciones tecnológicas que se hacen populares en el ámbito privado, por ejemplo, el uso habitual de la nube como espacio de archivo, o los nuevos entornos tecnológicos de colaboración, no se introducen en la Administración. Los usuarios particulares, por tanto, hacen un uso intensivo de de estas prestaciones (Dropbox, Drive, Google Doc, etc) en sus casas y, llegados al trabajo, se encuentran con equipos muy limitados y sin estas prestaciones.

Con lo cual, la pregunta es ¿cómo pueden hacer los profesionales, por ejemplo, trabajo colaborativo apoyado en tecnología? Muy fácil: o vía el ineficiente correo electrónico, o a través de canales y procedimientos no pensados inicialmente para ello. En la mayoría de los casos se recurre a las plataformas corporativas de aprendizaje virtual que ofrecen los servicios de formación (Aulas Virtuales, en la mayoría de los casos Moodle) que cuando permiten comunicación síncrona (videoconferencia) no hay suficiente ancho de banda para hacerlas factibles.
A todo lo anterior, ampliando más el gap de que hablamos, se une la aparición en el mercado, a precios muy reducidos (o gratuitos), de nuevas suites de comunicación y trabajo compartido muy avanzadas tecnológicamente y de muy fácil uso: Skipe de Microsoft, Hangout de Google, Google Drive, etc, que se convierten, por defecto, en las herramientas colaborativas preponderantes de uso para toda la población.
El balance final, por tanto, es que se necesita mejorar. Apuntamos varias razones:
1- Hay un déficit de comunicación entre los empleados públicos que está revirtiendo en baja productividad.
2- Cada vez es más necesario establecer comunicación fluida entre los profesionales del ámbito laboral dada la instantaneidad del trabajo y las necesidades de innovación permanente en esta época de fluidez del conocimiento y de obligado aprovechamiento del talento interno (inteligencia colectiva).
3- La contención del gasto público en las Administraciones Públicas no puede ser acosta de las inversiones en este tipo de tecnología.
4- Los equipos personales no pueden ni deben suplir los equipos corporativos. Razones de seguridad y de confidencialidad sólo serían una parte que lo desaconsejen.
Pero, no todo son malas noticias. Existe la convicción de todo este cambio puede ser posible, si se reintroduce de forma decidida la palanca tecnológica como disparadora de productividad. Además, se constata cada día que la gran mayoría de personas que conforman las Administraciones Públicas no responden, en absoluto, a ese etiqueta que se hizo popular hace décadas de funcionario despreocupado por su trabajo. Todo lo contrario. Nos encontramos, en la mayoría de los casos, con personas muy formadas que tienen pasión por su trabajo. Y que lo harían aún mejor con más medios.