Autor: jesusmartinezmarin

Responsable de nous programes formatius en el CEJFE del Departament de Justícia.

Si cambia el modelo de formación, cambia el modelo de detección de necesidades formativas.

Hace ahora un año y medio,  hacíamos una ronda de entrevistas a altos directivos del Departamento de Justicia para hacernos una idea de cómo era el día a día de su trabajo y qué mecanismos ponían en marcha cuando necesitaban nueva información y recursos para alcanzar  los objetivos y retos que se les planteaban.

Pudimos constatar que, años atrás, cuando las organizaciones trabajaban a un ritmo más pausado, planificaban sus actuaciones a medio y largo plazo, pero ahora, con  la velocidad de los cambios, las dificultades de gestión se habían incrementado hasta el punto de hacerles sentir colapsados ​​en determinados momentos. Como nos explicaron,  lo que habían sido elementos predictores que apoyaban una gestión planificada en plazos amplios (con tiempo suficiente para formarse de manera anticipada) ahora cedían terreno ante problemas que aparecían a gran velocidad y los que había que dar respuesta inmediata. Algunos de ellos nos recordaban el acrónimo VUCA (volatility, uncertainty, complexity, Ambiguity )- que, nos decían, los definía acertadamente.

En las entrevistas nos interesaba especialmente saber lo que hacían –como se buscaban la vida- en esos  estados de alta exigencia y trabajando siempre al límite. Pensábamos que si hacíamos un diagnóstico adecuado, nos permitiría darles  un mejor apoyo en sus procesos de aprendizaje y, por tanto, de productividad. También teníamos la hipótesis de que podríamos encontrar pistas para mejorar -o modificar-  los procesos de detección de necesidades que hasta ese momento seguíamos, pero, por supuesto, sin mucho éxito (al menos en este colectivo).

Ya puestos en la ronda de entrevistas, creímos que sería práctico agrupar las preguntas en dos categorías: una empírica, de constatación, y otra cognitiva, de interpretación. Veámoslo a continuación:

  1. Categoría empírica. Nos debían describir su día a día. Sobre todo, los retos y los objetivos a los que se enfrentaban. Cómo era el encargo, quien se lo encargaba, qué parte era de autopresión, y como lo tenían que resolver. También les preguntamos sobre cuestiones críticas relacionadas con la formación y el aprendizaje: qué hacían cuando necesitaban más conocimiento del que disponían; qué uso hacían de internet, de las  plataformas de contenidos abiertos, etc; en qué medida recurrían a los colegas más expertos ya las redes de colaboración e intercambio, etc. En la parte final de la entrevista introducíamos dos nuevos temas: la reflexión sobre la acción (cuestiones sobre si necesitaban  espacios y procesos de reflexión personal), y, si habían pedido algún tipo de ayuda (en forma de curso de formación, o de otro tipo), qué respuesta habían obtenido.
  2. Categoría cognitiva. Era importante explorarla ya que constatamos que, a veces, nuestra conducta se fundamenta en ideas y filtros cognitivos que, al final, son los responsables de un eventual cambio o mantenimiento. Por ello, las preguntas que hacíamos eran de este tipo: ¿Te sientes satisfecho de tu método personal de aprendizaje en el trabajo? ¿Sientes que puedes superar todos los retos que te planteas? ¿Qué opinas del sistema de ayuda que te ofrece el departamento de formación? ¿ Has pedido ayuda? Y, si lo has hecho ¿te han respondido según tus expectativas?  Te sientes satisfecho de lo que te han ofrecido? ¿Qué crees que se podría hacer para mejorar tu eficiencia laboral?

De las múltiples reflexiones   que nos sugirió el análisis de todas las respuestas recogidas, las cuales  nos llevaron a elaborar un nuevo programa de formación directiva, en esta ocasión comentaremos las que hacen referencia al método tradicional de detección de necesidades formativas y a su entrada en crisis.

Partíamos de la pregunta siguiente: Vistos los resultados -negativos- en este colectivo laboral, ¿aun  es válido este método? ¿ puede aportar la información necesaria para que la organización y los profesionales tengan éxito en sus objetivos? Para responder a esta pregunta, estructuraremos una respuesta aproximativa en tres fases:

– Haremos un breve resumen del método de detección de necesidades tradicional.

– Explicaremos cuál es el papel que este método tradicional ocupa actualmente en la formación en las organizaciones cuando debe convivir con otros modelos de formación.

– Plantearemos una alternativa integradora.

  1. El método de detección de necesidades tradicional

En el documento Diagnóstico de necesidades formativas en instituciones públicas (EAPC, 2010) se recoge que “la detección de las necesidades formativas es un proceso formal de investigación, tratamiento y análisis de datos que se pone en marcha con el objetivo de disponer de información sustantiva para diseñar una estrategia de formación que sea útil a las personas que integran la organización, para la adquisición de las competencias necesarias para alcanzar los objetivos organizacionales y para el desarrollo profesional “.

Para hacerla efectiva, se ponen en marcha una serie de herramientas y procedimientos (entrevistas y cuestionarios), complementadas con análisis documental que aportan información sobre los objetivos estratégicos de la organización para conocer la discrepancia entre las competencias actuales de las personas en su ejercicio profesional y las competencias consideradas ideales para un ejercicio óptimo. Esta diferencia o discrepancia constituye la necesidad formativa (EAPC, 2010).

  1. Tres modelos de formación y tres modelos de detección de necesidades

Como pudimos comprobar en la segunda jornada EDO / CEJFE / EAPC sobre modelos de formación en las organizaciones, de forma progresiva, conviven -o pueden convivir-  tres modelos de formación: el modelo tradicional, el modelo de formación por competencias y las aproximaciones desde el aprendizaje social y situado.

Pues bien, cada una de estas prácticas pone en marcha un proceso diferente de detección de necesidades. Es posible, como ocurre ahora en el CEJFE, que convivan diferentes métodos dependiendo del modelo que se use de referencia y las características de la población a la que se dirige. Tiene sentido preguntarse si un método es superior a los demás? No, no la tiene. Lo que sí que tendría sentido es llegar a disponer de un modelo unificado e integrado de formación que dispusiera de un modelo unificado e integrado de detección de necesidades.

Nos atrevemos a plantear a los profesionales de la formación este reto: desarrollar un modelo a partir de estas premisas básicas, que son las que encontramos bajo los tres modelos de formación mencionados:

Tipo de aprendices

Tipo de aprendices según motivación. Adaptado de Enebral (2011)

tipos de aprendedores

Emparejamiento entre aprendices, métodos  pedagógicos  y modelos de formación

modelos y detección nnff

3- Una alternativa integradora al método  tradicional.

La conjugación, creemos, de las tres variables anteriores, permitiría  un modelo de detección de necesidades unificado con estas características  -ya sumadas-.

evaluacion tres modelos

Y , finalmente, el cuadro  resultante  operativo de la integración de modelos estaría  basado  en tres tipos de aportaciones:

organigramaNota: esta entrada ha estado publicada en catalán en el Butlletí 34 Compartim

¿Tecnoconscientes vs zombies digitales?

#eTICEl próximo 17 de junio tendrá lugar  la Jornada # èTIC, organizada por Ricard Faura y diseñada para reflexionar sobre los avances de la tecnología y los aspectos éticos que se derivan. Es un debate necesario que debemos afrontar si no queremos llegar a ser   zombies digitales. O lo que es lo mismo: evitar convertirnos en  usuarios sin  criterio para valorar y gestionar nuestros ecosistemas personales de relación y de trabajo, que ahora ya son mayoritariamente digitales. (Programa e inscripciones  aquí).

La contribución que hago en torno a la pregunta de uno de los cuatro debates programados es la siguiente: ¿somos conscientes de todo lo que está pasando? Os la dejo abajo y os invito a la jornada. Sera espectacular. Para el debate que presento  contaremos  con  Albert Cañigueral y Marc Vidal. Además, estarán como invitados Francis Pisani, Luís Àngel Fernández Hermana, Ramon López de Mantaras, Albert Cortina, Jordi Adell, Manuel Martínez Ribas. Y como  presentadores:  Jordi Graells, Ricard Faura, Jordi Vivancos y Marisol Lopez.

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Hace unos días, en la sección de tecnología de uno de los diarios más importantes  en Cataluña, pasaba desapercibida una pequeña noticia, la cual, creemos, tiene implicaciones importantes en el debate entre tecnología y sociedad  en el que estamos inmersos. Este debate  se podría plantear   en forma de  pregunta: ¿somos  conscientes del mundo que se nos presenta  a raíz del  imparable impacto de la tecnología?
La noticia, concretamente,  decía así: las tradicionales tertulias del viejo  Bar Zúrich, en la esquina de Plaza Cataluña con la Rambla, estaban desapareciendo para dar paso a otro tipo de encuentros al otro lado de la Plaza , concretamente en la confluencia de paseo de Gracia con Plaza Cataluña. O sea,  en los aledaños de  la Apple Store.

Podría ser, esta anterior,  una metáfora potente acerca de cómo, sin casi darnos cuenta, estamos siendo desplazados  a nuevos escenarios  en los que no habíamos pensado  antes encontrarnos  y, sin haber hecho siquiera, un mínimo planteamiento racional. Es como si la premisa de la facilidad -y la utilidad – tuviera su propia lógica la cual  nos ahorrara cualquier otro debate.

Sirva esta anécdota para reflejar lo que ya hace tiempo que sabemos: los cambios tecnológicos preceden siempre a los sociales y culturales. Pero  -y es el factor diferencial l de esta época en relación a pasadas-, y  teniendo en cuenta la exponencial aceleración tecnológica que se produce, constatamos  que los  cambios a los que como sociedad estamos asistiendo   se producen de forma intensiva e ininterrumpida.  Con lo cual, la pregunta es ¿sirve ahora el  mismo esquema de  análisis tradicional  que hemos venido   usando?  Veamos.

  • La fascinación por el crecimiento.

Durante muchos años, en esta época digital, no nos hemos podido resistir a la tentación de medir la velocidad del cambio tecnológico recurriendo a los números. Videos del tipo Did you know  que se hacían virales y con una edición  súper acelerada y una  música envolvente, quedábamos impresionados. También, y ya en ambientes más cultivados digitalmente, se recurría con frecuencia a mostrar la fascinación que nos producía la llegada de nuevos miles de millones a YouTube, Facebook, Twiter, Instagran o la red  social de moda, etc.

  • Tecnofobia versus Tecnofilia

Y, frente a esto, se daban dos posturas en la sociedad. Era frecuente encontrar  tecnófobos (aquellas personas que se resistían a darse por vencida s y tardaban años en adquirir un móvil, por  ejemplo); y   tecnófilos: también conocidos como geeks, que eran  los  que alardeaban de  estar a la última en su sistema operativo,  tener el  móvil de mayores  prestaciones  o presumir del   gadget más exclusivo.

  • Tecnopesimistas versus  Tecnooptimistas

Posteriormente, con los años, y ya cuando la colonización digital fue un hecho,  se dio paso a otro debate, quizás,  más interesante. Eran los tiempos de los   planteamientos  tecnooptimistas frente a tecnopesimistas. Aquellos que pensaban que el futuro digital nos depararía  una sociedad  llena de oportunidades emancipadoras, de participación democrática y del  dominio de múltiples habilidades y áreas de conocimiento. Esta otra frase las subscribirían tecnooptimistas como Clay  Shirky: cuantas más aplicaciones, más opciones.
En el otro lado, como decíamos, están los tecnopesimistas. Los más conocidos, quizás,  pueden ser el Nicolás Karr de  Superficiales. ¿Qué está haciendo Internet con nuestras mentes?’ con su tesis de que internet  está erosionando la capacidad de controlar nuestros pensamientos y de pensar de forma autónoma. También, en esta categoría podíamos sumar también a  Jaron Lanier con su obra Contra el rebaño digital, en la cual  argumenta que la evolución de la Web 2.0 ha retrasado el progreso y la innovación y glorificado el colectivo a expensas del individuo

En un punto intermedio se encontraría Howarg Gardner (el padre de la teoría de las inteligencias múltiples)  que  mucho más prudente,  nos habla  de retos formidables que tenemos planteados  como sociedad.

Pero, estas dicotomías, en el momento actual, a la hora de explicar lo que está sucediendo en la sociedad a raíz del boom tecnológico ¿son adecuadas? ¿ reflejan bien todo lo que está sucediendo?

Tenemos la sospecha de que ya no se trata tanto de la intensidad del cambio y de la cuota de crecimiento  de empresas y programas, como antes, sino de que hay alguna cosa más.

Veamos algunas nuevas tendencias que se manifiestan  preponderantes en  la actualidad.
1- Datificación.

Victor Mayer-Schönberger  en su obra Big Data afirma  que  no existe un término adecuado para describir lo que está sucediendo ahora mismo, pero uno que ayuda en marcar los cambios es la datificación, concepto qué se refiere a recopilar información sobre cuanto existe, incluyendo cosas que modo alguno solíamos considerar información antes, como la localización de una persona, las vibraciones de un motor, etcétera. Y, mas adelante, explica que  en el siglo 20, el valor se desplazó de las infraestructuras físicas, como la tierra de las fábricas, a los intangibles, como las marcas y la propiedad intelectual. Éstos se expanden ahora a los datos, que se están convirtiendo en un activo corporativo importante, un factor económico vital, y el fundamento de nuevos modelos económicos.

Es el mundo del Big Data y del todo conectado y del todo ofreciendo datos . En los últimos años ha eclosionado. Los datos ya recogidos desde los múltiples dispositivos conectados que usamos, con los algoritmos adecuados, están dibujando y prediciendo perfiles y patrones conductuales que pueden ser desasosegante en caso de mal uso  (Victor Mayer-Schönberger  se refiere a ello como el  lado oscuro del Big Data).
2- Robótica e inteligencia artificial.

Hace unos días, a propósito de la aparición de nuevos prototipos de robots para el sector de servicios a las personas, en el mercado japonés, se escucharon las primeras voces, desde postulados éticos, que abogaban  por  la necesidad de reivindicar el  derecho a saber si en estos nuevos  servicios estamos interactuando con un robot.  Ha sido en parte fruto de los resultados de los análisis de datos anteriores y de la evolución complejidad y sofisticación tecnológica, que estamos alumbrando escenarios en los que la inteligencia artificial se está mostrando con avances espectaculares. Campos como los de la seguridad, la medicina, el servicio a las personas, están ofreciendo  un nuevo escenario impensable hace sólo unos años. Ordenadores a disposición de las personas en muy pocos años, a un precio muy barato, y con un poder de procesamiento cercano al del cerebro humano van a ser posible en muy poco tiempo. Se dice también que  los entornos de inteligencia artificial similares a Jarvis de Iron Man,  podrían estar disponibles también en poco tiempo. Y lo que ya es más evidente y cercano, debido al vasto  tamaño de la información, muy a menudo las decisiones sobre los datos no las tomaran  los seres humanos, si no las máquinas.

Pero en cualquier caso, la afectación más importante, creemos, de esta transformación tecnológica que introduce  la robótica  está siendo la transformación del empleo. Se afirma, repetidamente, (Marc Vidal entre ellos) que vamos a entornos de empleo muy escaso, y que todo lo que puedan hacer las maquinas, lo harán. Se apunta a  porcentajes cercanos al  40% de transformación de empleos actuales  de humanos a máquinas.
3- El boom de lo colaborativo.

Tanto , desde postulados más tradicionales en lo que se refiere a la  gestión  del  negocio  (grandes compañías como  Uber o Air BnB ) u otras  de tipo más social y de intercambio, como Blablacar, las aplicaciones tecnológicas han modificado modelos de negocios que están cambiando rápidamente sectores de la economía mundial. Pero, también aquí, se plantean dudas. Es frecuente encontrarnos con términos despectivos  que hablan de la Uberizacion del mundo, como equivalente a precariedad y sueldos míseros de aquellos, que en la base,  lo hacen posible.

Cuestiones para  el debate

  • Gartner, el padre de las inteligencias múltiples, afirmaba  en su obra Generación APP, que la tecnología modifica profundamente la naturaleza humana, sobre todo el pensamiento y conducta. Y tomando como ejemplo la imprenta  con lo que supuso de debilitamiento del pensamiento religioso  y el advenimiento, mas tarde,  de la cultura de masas, en nuestro caso de mayor velocidad  y penetración del cambio tecnológico,  las  pregunta que se plantean son de  de este tipo :
    • ¿Estamos preparados?
    • ¿Somos conscientes.
    • ¿Cómo  hemos de posicionarnos  como sociedad y como individuos ante esta avalancha de cambio?
    • ¿Son los gobiernos o las personas los que hemos de planificar una agenda formativa de tecnoconciencia que complemente a la de tecnocompetencia?
  • Ante la evidencia de sociedades cada vez mas duales: incluidos digitales frente excluidos; trabajadores substituibles  por robots  y los que no; entre las élites que acumulan los beneficios  y los que  aportan, entre  mediadores con las maquinas y los usuarios finales,  las preguntas son:
    • ¿Somos conscientes del mundo que nos espera después de la robotización del trabajo?
    • Ante una sociedad sin empleo debido a la penetración de la robótica y de la inteligencia artificial, ¿por qué no aparecen movimientos neoludistas?
    • Estamos a tiempo de un acuerdo global para regular el impacto de lo digital?
    • ¿Es deseable esta intervención? ¿Es posible en un mundo tan atomizado y segmentado con intereses tan contrapuesto?
  • En el mundo de la economía colaborativa, vista las diversas tendencias que se adivinan:
    • ¿Acabaron siendo preponderantes las propuestas de las grandes corporaciones en detrimento de aquellas de corte más de intercambio de base  y local?
  • Y la pregunta final:
    • ¿la dicotomía en el futuro va a ser la división entre  personas tecno conscientes  y personas  tecnoinconscientes o zombies digitales?

Tendencias en formación de empleados públicos con aplicación de nuevas tecnologías

Agustin GarnicaAmablemente invitado por el director del IAAP (Instituto Aragonés  de Administración Pública),  Agustín Garnica impartí  el pasado martes una conferencia titulada Tendencias en formación de empleados públicos con aplicación de nuevas tecnologías.

Se enmarcaba en un ciclo de cuatro  intervenciones a lo largo de cuatro meses . Han pasado por allí, expertos como Alfonso Martín Coscolla (Nuevas tendencias en tecnologías aplicadas  en en la Administración Pública),  Daniel Ezquerra ( Administración Pública y redes sociales)y Juan Luis Polo Hernanz ( la transformación digital de la sociedad y su impacto en la Administración Pública).
La línea argumental que seguí  en la exposición la puedes encontrar en esta entrada del blog. En ella  indicaba  que   la Administración perdió  la carrera tecnológica  hace años.  Cubrimos bien  las primeras etapas, en la que la Administración estaba en otro contexto cultural y tenía más medios y posibilidades. Pero,  con el tiempo, a la vez que en el contexto personal y del hogar hemos evolucionado, en el  contexto laboral, no lo ha sido en la misma medida.  En los últimos años, la aceleración del cambio tecnológico ha hecho imposible que podamos seguir en esa carrera. Por lo cual, también en la formación, la alternativa están siendo  los aprendizajes autónomos y   en entornos personales. Lo que podemos esperar en los corporativos siempre es algo más retardado.
Os dejo la presentación en la que podéis encontrar este hilo argumental. En la transparencia tercera  señalo  las 5 etapas en las podemos resumir   la   evolución de la tecnología en la formación corporativa. Explico que hemos hecho los deberes hasta la  cuarta etapa y que la quinta ya  la percibimos muy lejana.

O programas, o te programan.

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Ricard Faura, Carles Soler y Jesus Martinez

Os dejo a continuación mi intervención en la apertura de la VI Jornada Tic i Presó del programa Compartim. En esta ocasión dedicada a experiencias educativas relacionada con la robótica y la programación. Su título  exacto es éste: Crecer con robots. Experiencias socioeducativas con robótica y programación.

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Introducción a la Jornada:

Es esta comunidad, Tic i Presó  una comunidad que no se deja programar, en cada edición nos sorprendéis agradablemente. Recuerdo, ahora, la magnífica jornada del año pasado dedicada experiencias socioeducativas a través de la radio – un clásico en el mundo de la prisión -, y las anteriores dedicadas a narrativas digitales. Todas ellas excelentes.

Pero, nada que ver con ésta de hoy. Me explico:

El día 14 del pasado mes de mayo tuvimos la oportunidad de debatir sobre modelos de formación en la Administración Pública. Previo al debate principal invitamos a Andrés González, ingeniero de una empresa de inteligencia artificial, a  que nos hablara  de Big Data,  inteligencia artificial y  machine learning. Pues bien, después de escucharlo, teníamos la sensación de que todo lo que íbamos a comentar a continuación  era obsoleto. Nosotros hablando de, por ejemplo,  cómo perfeccionar la detección de necesidades, de mejorar las programaciones formativas, la evaluación; y él nos decía: … no os engañéis, hoy hay que saber estar en el mundo de otra manera… el aprendizaje pasa ya por  variables nuevas y potentes, derivadas de  la inteligencia artificial, que están haciendo obsoletas muchas de las profesiones que vosotros pretendeis  formar. Debemos ser  conscientes de que nos manejamos entre algoritmos que otros programan y que el deep learning de las maquinas ya ha llegado  de la mano  del Big  Data . Por tanto, lo que toca es aprender a convivir y manejarse con el internet de las cosas, en un mundo en el que todo es programable. O lo que es lo mismo: todo se rige por algoritmos.

Y, como todo en la vida, tambien aquí,  estamos antes dos caras.

  • La cara amable, por la cual vemos  facilitada mucho nuestra  vida  con infinidad de aplicaciones útiles -y en muchos casos gratuitas-. Por ejemplo, por  hablar de una reciente, Google presentó, en su convención anual de programadores, el sistema operativo BRILLO, por el que, mediante una APP que nos bajamos al teléfono, podemos ya controlar todos los aparatos inteligentes de casa.
  • La cara menos amable. Aquello que no vemos a la primera y que hemos de ser conscientes por los efectos que comporta. Pondremos dos  ejemplos:
  •  Reducción del empleo: En 10 años, en aquellas profesiones en las que las personas trabajan y puedan ser intercambiables por otras, serán sustituidas por máquinas.
  • La perdida de privacidad que comparta una gestión poco cuidadosa del nuestro entorno digital

¿Es éste el precio que hay que pagar?

Afortunadamente, van  surgiendo, progresivamente, reflexiones  críticas de lo que está suponiendo la segunda era de las máquinas: así como la máquina de vapor desencadenó una serie de transformaciones que al cabo de varias décadas cambió la estructura de producción y las características del trabajo manual, la informática y las máquinas están provocando un efecto similar que transformará la estructura del conocimiento y, por tanto, la forma en que se divide y remunera el trabajo en el siglo XXI.

Pensamos que la economía digital  debe estar al servicio de todos, e   incluye el gran debate de nuestros días: la brecha entre beneficiados y no  beneficiados en la economía digital es cada vez es mayor. Vamos a sociedades más desiguales donde las capas medias desaparecen y dan paso a las elites cognitivas -aquellas que pueden mediar entre máquinas y personas-, y élites extractivas, grandes empresas y corporaciones,  que con su posición dominante  acaban siendo  los grandes dominadores en sus sectores.

¿Es esto lo esto lo que pretendíamos cuando depositábamos  tantas expectativas en el cambio que conllevaría la era digital? (Tema, éste, por cierto, que debatiremos, el próximo día 17 de junio de la mano de Ricard Faura, en la Jornada #eTICs).

Y ya para terminar, felicitar a los programadores de la jornada, Julio Zino como principal responsable,  por el gran acierto en la  elección del tema; a los profesionales que os dedicáis ya que, jornadas como ésta nos muestran que hay que seguir insistiendo  en una segunda alfabetización no ya del uso informático,  que era la primera,  sino digital.  Somos partidarios de  introducir en el sistema educativo  las ciencias de la computación, y no sólo por lo que aportan de mejora de destrezas manuales, creatividad, cálculo, planificación, trabajo en grupo, etc., sino por lo que implica de mejora en la gestión personal de este nuevo ecosistema de máquinas, algoritmos e inteligencia artificial. Un mundo, que  puede ser un poco más democrático si sabemos manejar la caja negra. O sea, hay que pasar de enseñar a usar programas, a  comprenderlos para programarlos. Ésta será la tesitura de futuro: ¿o programas o te programan?

Buena jornada

¿Qué valor real aportan los dinamizadores de aprendizaje informal a las organizaciones?

Guia REgalHace unos días, en la jornada de debate sobre Modelos de Formación en las Administraciones Públicas que hicimos en el CEJFE, una de las personas asistentes,  responsable de formación, comentaba que le gustaba la alusión que habíamos hecho a los formadores definiéndolos como activistas o militantes en nuevas formas de aprendizaje en sus puestos de trabajo.

Ciertamente, en las palabras de presentación del debate hicimos notar que se estaba produciendo una evolución de los responsables de formación hacia actitudes de fuerte compromiso con los procesos de innovación del sector y que no dudaban en ir más allá del requerimiento profesional estricto propio de su trabajo para adentrarse en fórmulas proactivas de experimentación y descubrimiento de nuevas posibilidades de aprendizaje más eficientes en sus organizaciones.

Desde nuestra posición privilegiada en el CEJFE y el programa Compartim, con la amplia trayectoria que nos aportan estos años de experiencia acumulada, vemos que, semana tras semana, se suceden nuevas experiencias y, en muchos casos, nos llegan peticiones de ampliación de información, de consejo, de asesoría, etcétera. Así pues, interpretamos que, más allá de lo indicado en la literalidad de la demanda, es todo el sector el  que está en ebullición, inquieto, y, todos juntos, percibimos que estamos cambiando la forma de gestionar y administrar la formación. Y, como los condicionantes estructurales en la Administración pública son tan numerosos y tan potentes y las posibilidades reales de transformación tan escasas, muchos de nosotros vemos que es a partir de la interacción continua y formando red cómo podemos maximizar nuestras posibilidades de acelerar el cambio o, al menos, no quedarnos al margen de todo lo que está sucediendo fuera de la organización.

Pues bien, y a propósito de  la intervención de Lluís Ràfols en la jornada mencionada, el cual  defendía que las tres premisas que sustentarán el aprendizaje organizacional en el futuro serán la personalización, la colaboración y los aprendizajes informales, una de las personas participantes nos preguntó qué había pasado con la iniciativa REGAL (ahora DAI-dinamizadoras de aprendizaje informal), que pusimos en marcha a principios de año.

Ante esta pregunta, siempre damos la misma respuesta: la introducción del aprendizaje informal intencional es una experiencia muy reciente. Llevamos sólo seis meses desde la fase de construcción del modelo que presentamos en noviembre del año pasado y las conclusiones que podemos sacar aún no son significativas.

Sin embargo, durante este margen de tiempo nos hemos dado cuenta de que las dificultades para implantar esta iniciativa son muy elevadas (nos atreveríamos a decir que, incluso, superan las dificultades que tuvimos cuando implantábamos  el programa Compartim de trabajo colaborativo).

¿Cuáles son estas dificultades? Podríamos agruparlas en cuatro tipos.

1- Las relacionadas con las carencias del Programa. Quizás la clave sea -por hablar en estos términos- que el prototipo elaborado no sea del todo adecuado. Cuando la propuesta que hacemos no se adapta con rapidez y es tan laborioso explicarla e introducirla, algo -nada bueno- está pasando. Seguramente no aporta el valor que habíamos pensado a la organización y, por tanto, se nos presentarían dos opciones: o replantearlo o abandonar. Optamos, sin dudarlo,  por la primera.

2- Las barreras culturales organizativas siguen siendo muy elevadas ante la adopción de otras formas de aprendizaje. Tras varias rondas de contactos en la fase de promoción de la figura del DAI, la cruda realidad es que hay que ir ganando la aceptación en cada propuesta. Nunca se vive de rentas. Y las razones del no, no son muy diferentes de las que aparecen generalmente en todos los procesos de innovación:

– … El ámbito profesional aún no está preparado para este tipo de propuestas, aunque, realmente, son muy interesantes ..

 – … ¿Por qué cambiar? Es verdad que todo es mejorable, pero siempre nos ha funcionado bastante bien lo que hacemos ..

 – … Este es un momento muy complicado en la organización: tenemos demasiado trabajo y no podemos invertir ningún tipo de recurso ni tiempo en ello.

3- El perfil inicial del los REGAL/ DAI era muy amplio, abstracto, exigente y, tal vez, demasiado alejado de los requerimientos de su ámbito concreto de actuación. O, lo que es lo mismo, no era suficiente con tener personas competentes disponibles; además, era necesario que estuvieran bien situadas en sus contextos profesionales y fueran potenciales palancas relacionales para acomodar estas nuevas figuras en contextos reales y vencer las fuertes resistencias que se generan siempre ante cualquier novedad.

4- Escasa reflexión estratégica. Es justo también hacer autocrítica. En este apartado, los planificadores del Programa hemos pecado de demasiado optimistas. Transformaciones de este tipo en las organizaciones no se hacen en un santiamén. Merecen mucha reflexión y deben pensarse muy bien los pasos que se dan. Con lo cual, tocaba hacer replanteamiento. ¿Qué hemos hecho? Lo hemos enfocado de una nueva manera: primero, redefinir el valor que aporta esta transformación organizativa; establecer, después, una buena comunicación con los jefes de los diferentes niveles organizativos afectados, y para acabar,  redefinir el papel del DAI y renovar sus herramientas de trabajo.

La segunda oportunidad

Agrupamos los cambios más importantes en estos cuatro apartados:

a) Simplificación del Programa. Para decirlo de manera gráfica, optamos por someterlo a una cura de adelgazamiento. Sólo mantuvimos los elementos más sustantivos de la propuesta: lo que se podía entender rápidamente:

– La co-creación. Nos basamos en las experiencias consolidadas de trabajo colaborativo y comunidades de práctica que estaban diseminadas por toda la organización.

La curación. Es otro factor ganador. En la organización todos coinciden en que la información, si se filtra y depura, es más útil; y, si alguien hace esta tarea, será bien aceptada).

La generación de espacios y oportunidades de interacción y conversación productiva entre profesionales.

b) Creación de nuevas herramientas. Vimos que era necesario elaborar una plantilla de trabajo (una guía para el DAI) con las acciones básicas que debían asumir. Y en esta plantilla se recogen, además de los tres aspectos mencionados anteriormente, otros derivados de su papel de escucha atenta de la organización para proponer nuevas acciones que aporten valor -real- a sus escenarios específicos.

c) Confiar en figuras ya vinculadas al trabajo colaborativo para que ejerzan el papel de DAI. El enfoque nuevo nos llevó a rediseñar la figura del e-moderador, encargándole dos funciones nuevas: la curación y el fomento de la interacción. Pero también, y sólo en los casos más claros en escenarios donde se percibe claramente la necesidad de estas propuestas, apostamos por figuras nuevas.

d) Repensar el valor de la propuesta. Nos hemos marcado un plazo de seis meses para saber si este segundo prototipo puede ser útil ,o no, a la organización. Puede ser -y no cerramos esta posibilidad- que este tipo de intervención intencional sea algo que ya se hace de manera informal, y no se deje influenciar por propuestas redundantes o demasiado intrusivas. En cualquier caso, lo veremos en diciembre.

Nota: entrada publicada originalmente en el Butlletí Compartim 33

Poder y control institucional sobre los aprendizajes

AlicanteManelMuntada-cumClavis-e1350452149478-300x300Hace unos días Manel Muntada, en su blog,  escribía un elaborado artículo acerca de las dificultades que observaba en la implantación del aprendizaje informal en las organizaciones. Estoy muy de acuerdo en las tesis de fondo que alega y  que, con su permiso, creo condensada en esta frase:
El reto (establecer el aprendizaje informal ) está en hacerlo relevante para la organización hasta el punto de dotarlo de un espacio propio que esté en sintonía con su importancia, que sea potenciado desde la dirección y utilizado por todas las personas. Algo que aún dista mucho de ocurrir de momento.
Pero no tengo tan claro que las razones por las que no se impone el nuevo modelo sean las que defiende Manel ( no digo que no esté de acuerdo, digo que tengo dudas). El dilema es este:
El que aun no sea relevante para la organización  ¿es un problema de directivos que  no creen (en la práctica) en ellas; o más bien, ¿es porqué lo que se aporta desde ellas, en la mayoría de las situaciones,  no es relevante para la organización?
Veamos algunas ideas:
  • En muchas ocasiones -siendo autocríticos-, en la Administración  seguimos siendo prisioneros de una estructura organizativa, aun industrial,  que prima la gestión y hacer lo que tiene que hacerse. Y para esto, en la práctica,  aun no una hay alternativa al modelo burocrático y vertical. Digámoslo así de claro: el paradigma tradicional de gestión responde aun bastante bien ante estas demandas más industriales. Con lo cual , las personas concernidas en estos escenarios no se van a sentir cómodas ante propuestas disruptivas. No sólo no les ayudan sino que les estorban. Con el tiempo hemos aprendido a discriminar estos escenarios y ya solo planteamos en ellos formación tradicional y la que nos piden sus jefes.
  • En otras ocasiones, también, es cierto,  de forma táctica,  con los llamados entregables de los grupos de trabajo colaborativo, en los que se ofrecen resultados tangibles, se van abriendo paso en estos escenarios tradicionales, otras de formas de contribución de las personas. No lo llamamos formación, pero sabemos que  ponemos en marcha potentes mecanismos de aprendizaje (acción/formación). Esta es una alternativa compatible con los modelos tradicionales y muy bien valorada por directivos, que ven que se solucionan  problemas en base al conocimiento de las personas de sus equipos. Y , nos sirve para preparar el escenario para alternativas menos formales. Pero, primero -y es lo que toca- hay  que desmostar que se ofrecen resultados.
  • Y, finalmente, existen escenarios donde los profesionales se mueven con mas libertad, los cuales no están  sometidos a turnos y  a engranajes engorrosos de circuitos de producción, etc. Son comunidades profesionales  más de élite  (perfil de docentes, asesores, mediadores, etc.,  los cuales tienen una cierta autonomía en su agenda). Aquí si funciona bien las propuestas nuevas y sus jefes las apoyan  desde el principio.
Vistos  estos tres tipos de situaciones, podríamos pensar que en  cualquier análisis que hagamos debemos, también,  introducir la perspectiva situacionista.
Y ahora volviendo a otra tesis de Manel, en la que afirma que la perspectiva de control hizo preponderante el modelo tradicional, estando también de acuerdo con ella, me evoca la siguiente  reflexión:
Manel afirma que no se trata tanto de crisis del modelo tradicional sino de una transición  a una convivencia con otros modelos. Afirma que el modelo tradicional fue de éxito por cuánto contiene en su ADN estrategias de control: Porque la preponderancia actual de la formación tradicional frente a otras formas alternativas y, quizás, más naturales de aprendizaje se debe fundamentalmente a las ventajas que ofrece concederle al aprendizaje un espacio propio en el tiempo laboral y a la consecuente posibilidad de controlar lo que sucede en este espacio.
Pero, tenemos un  problema con esta tesis. Si es así, ¿ porqué  deja de ser preponderante? ¿Necesitamos ahora menos control? ¿Se cede en esta prerrogativa directiva?
Y cómo explicamos, lo que para mi es el síntoma mas alarmante de la crisis del modelo:  el gap enorme ahora entre inscritos y asistentes. Jose Antonio Latorre  lo llama absentismo en la formación,  en una réplica posterior al post que comentamos. Y es que, en los últimos años,  se está produciendo un gran gap entre la oferta que venimos haciendo los programadores de formación y los asistentes reales. Latorre dice que investiga sobre las posibles causas de ello y defiende la bondad de las  penalizaciones. Otros, en cambio,  afirman  que toda formación que se oferte ha de ser ya en modalidad estratégica.
  No sé si serán las penalizaciones, o la obligatoriedad, lo que alargará la vida al modo tradicional de formar, pero lo que si compartimos  con Jose Antonio y con Manel, es que es imparable  el aprendizaje informal, que se puede potenciar sin formalizarlo, y que, al final, las personas, en su autonomía, se van a servir lo que quieran:  de dentro o de fuera de la organización.
Y ya para acabar una predicción: es muy probable  que el panorama que tendremos en los próximos años sea un cóctel de formación estratégica ( aquella que será obligatoria,  controlada y que se hará  en horas de trabajo y fuera del espacio laboral)   y un mix de alternativas diferentes y adaptadas a cada situación.

Los Modelos de Formación: preguntas para el debate

Rafael Jimenez Asensio

Rafael Jimenez Asensio

Comentábamos  en el post anterior que habíamos diseñado la jornada del día 14 para debatir. Queremos huir de los monólogos que, a veces, se suceden en las (mal llamadas) mesas redondas, y para eso, nada mejor que plantear de entrada, los puntos que queremos tocar. Algunos de ellos van a ser éstos:

  1. El agotamiento del modelo tradicional.

Desde hace varios años se vienen sucediendo las críticas al modelo tradicional de formación. Algunos autores lo han descrito como el modelo de catalogo de oferta formativa. Este modelo ha sido  preponderante en los últimos  50 años y ha sido copiado  por las diferentes escuelas de formación de las diferentes comunidades autónomas del original del INAP ( no del actual, sino el tradicional)

Rafael Jiménez Asensio (2010), en un muy bien fundamentado artículo,  las resume de  esta manera:

“…el peso de las tradiciones juega un papel importante en todo proceso de cambio, y no cabe la menor duda que la forma tradicional de impartir la formación en el empleo público sigue estando muy presente y los actores que la avalan (técnicos, proveedores, profesores, sindicatos e, incluso, los propios receptores de  la  formación),  salvo excepciones muy tasadas, no apuestan decididamente por un cambio, ya que ello les supondría enterrar un modelo en el que se encuentran cómodos, en el que se distribuyen sus prebendas y que es tomado como paradigma de una concepción empobrecida del mérito que consiste en la justificación de «haber estado» más que en la acreditación de «haber aprendido y transferido» unos determinados conocimientos”

Y,  sigue mas adelante, ya presentando  aspectos  de forma más elaborada:

El modelo institucional de formación imperante en las Administraciones Públicas (principalmente en la Administración del Estado y las CCAA) es el denominado modelo de Escuelas o  Institutos  de Formación. El resultado de este modelo institucional de formación  es evidente: por un lado, se observa una clara fragmentación de la formación en diferentes niveles e instancias, así como una reiteración de programas que duplican gasto y pueden ser calificados, en buena medida, de ineficientes, aportando datos más que dudosos sobre su transferencia efectiva al empleo público

 No hace falta ser muy incisivos para concluir que el modelo existente de formación de empleados públicos está atomizado, es dudosamente eficiente y representa unos costes financieros desmesurados para la escasa rentabilidad que la organización recibe de esa formación vía transferencia de conocimientos.

Como vemos, su crítica  es  de fondo (desconexión de la formación y  los  departamentos de recursos humanos) y de   forma  (fragmentada, repetitiva, no evaluada en transferencia, etc.)

La pregunta que le plantearemos a Agustin Garnica, director del Instituto Aragones de Administración Pública (y  decano de los directores de Escuelas de Administración Publica en España), ante estas críticas, es la siguiente: ¿es el modelo, que no es bueno, o es que los operadores  no lo aplicamos bien?

  1. Modelo agotado pero aún muy utilizado.

Ya recogíamos esta tesis en 2014, después de la evaluación que hacíamos sobre la acogida del programa formativo de ese año en el  CEJFE. Concluíamos que, todo y las críticas al modelo y las nuevas dificultades para asistir, había tenido una aceptación similar que en  los años anteriores. En general,  algo similar  está ocurriendo en todas las administraciones. La estadística de inscritos, aunque a la baja, se mantiene. Y esto es paradójico, por cuanto por un lado se critica la metodología  pero, por  otro,  se asiste a la formación programada. Y también, en paralelo, la valoración de satisfacción por parte  de los usuarios  –realmente asistentes- , por lo general,  es muy  elevada. Y, tampoco,  el modelo se cuestiona por parte de los estamentos directivos. Y,  para los programadores, tal y como decía Jimenez Asensio,  es quizás la fórmula más cómoda de hacer su trabajo: planificar/programar   formación.

La pregunta, que se plantea también a Agustin,  es: ¿van a ser  el conjunto de estos ingredientes –menores-  los que explican que el modelo, pese a las críticas, siga gozando de buena salud?

  1. Las metodologías alternativas ¿aún no son alternativa?

Juan Carlos Gonzalez  (2013) en su  obra Formación Innovadora,  recogía diversas tendencias y experiencias de innovación  en la formación de empleados públicos. Destacaban aquellas soportadas en tecnología (MOOCs, y las nuevas modalidades de e-learning,)  y, sobre todo,  las derivadas del aprendizaje social como son las comunidades de práctica, comunidades de aprendizaje, grupos de innovación, etc.  Estas metodologías anteriores  combinan de forma muy eficaz tecnología y  aprendizaje social. Y, en muchas ocasiones, al tener un componente de movilidad, posibilitan aprendizaje en el propio centro  de trabajo. Ya encontramos experiencias  aplicadas  por parte de  casi todos los servicios y centros de formación públicos. Sin embargo, y esta es su debilidad,  el porcentaje de usuarios totales a los que llegan estas nuevas metodologías, no superan los niveles de implantación de las metodologías tradicionales.

La pregunta, por tanto,que haremos a LLuis Ràfols, Cap de Servei de l’EAPC será, ¿en el futuro,  las metodologías basadas en aprendizaje social  van a ser un referente claro y popular? O en cambio, ¿están condenadas a ser privativas de una minoría muy  motivada? ¿Para los menos veteranos,  se adapta bien, o necesitan planes  mas tutelados?

  1. Aprendizajes informales intencionales, aprendizajes en el puesto de trabajo, modalidades de  gestión del conocimiento: ¿más deseos que realidades?

Mucha de la literatura actual sobre aprendizaje en las organizaciones desarrollan experiencias  relacionadas con el aprendizaje informal y  con el aprendizaje en el puesto de trabajo. La mayoría  de las veces, apoyadas  en  el conocimiento interno de  los propios empleados, a los que se les reconvierte en  formadores internos y se les encomiendan metodologías pedagógicas, a veces más  clásicas como instructores  y , a veces, mas innovadoras como mentores o coaches,etc , También, en ocasiones,  es frecuente observar como  departamentos de RRHH y Formación impulsan estrategias de gestión del conocimiento interno. Las mas comunes, por ejemplo,  son del tipo  mejores medios tecnológicos ( nuevos equipos ofimáticos,  ancho de banda suficiente),  habilitación de gestores documentales, espacios de archivo personal en la nube, fomento de redes internas y  de conexiones entre los empleados, etc.

Pero, las  preguntas, también para estas metodologías, y dirigidas a LLuis, van a ser: ¿estas metodologías son alternativas realistas  que puedan llegar a gran parte de la organización? O, más bien, ¿ son casos aislados de  excepción que confirma la regla? ¿La Administración, con los escasos medios que tiene,  puede llegar a ese nivel de sofisticación metodológica?
¿Los postulados que provienen de entornos privados, por los que los aprendizajes  pasan a ser de responsabilidad individual, pueden adaptarse a las circunstancias específicas de la Administración?

  1. El modelo de competencias ¿ni está ni se le espera?

Durante un tiempo, sobre todo antes de la gran crisis económica, fue el gran objeto de deseo de muchos responsables de recursos humanos en la Administración. En algunas organizaciones se  establecieron  con mucho éxito. Se han descrito experiencias muy logradas, sobre todo en la  administración local (el Ayuntamiento de Vitoria, como caso mas conocido). Pero,  el modelo no  llegó a ser preponderante. Las altas demandas organizativas que se necesitan para implementarlo correctamente (por ejemplo, la ineludible evaluación del rendimiento, la confección del mapa de  competencias organizacional, las  entrevista de supervisión, etcétera), en la gran mayoría de casos, ha impedido su puesta en marcha.
De todas maneras, el modelo de competencias  no se abandona por completo y existen experiencias aplicadas que aconsejan tenerlo en cuenta aún. Concretamente en el Ayuntamiento de Barcelona, desde la Gerencia de Recursos Humanos, se está apostando de forma contundente por convertirlo en el modelo preponderante. Las preguntas que plantearemos a Carles Arias, gerente de RRHH del Ajuntament de Barcelona,  van a ser éstas:

¿No se trata de un modelo excesivamente complejo,  burocrático, difícil de implantar y poco práctico?

Y aun en el caso de implantarlo, ¿su mantenimiento  no es demasiado  costoso  en entornos  de tan pocas expectativas de carrera profesional como son hoy las AAPPs?

¿El modelo admitiría  versiones agiles?  (Es el caso del Modelo de Gestión de Planes de Desarrollo Individual (GPDI) del Sistema Sanitario Público de Andalucía en el  cual la evaluación del desempeño  la realiza el propio empleado  y la contrasta con su jefe inmediato,  con el cual establecen un  plan de desarrollo individual.

¿El modelo de competencias es muy adecuado en la evaluación del desempeño, pero  descuida los aspectos ligados al  desarrollo del empleado? (No se ocupa de avaluar como se producirá el cambio y que  metodologías  pedagógicas  se emplearan para ello, recurriéndose, en la mayora de los casos, a un menú de acciones formativas de corte clásico.

¿Se trata de un modelo reduccionista, en el que se queda fuera lo que de verdad importa para las personas? Mas allá del cumplimento competencial excelente, no es cierto que las personas tiene intereses, y motivaciones que superan el marco estricto del cumplimiento laboral  y que el modelo  competencial puede suponer una barrera a esta realización personal? O lo que es lo mismo: ¿el modelo disocia  el crecimiento personal del profesional?