Autor: jesusmartinezmarin

Responsable de nous programes formatius en el CEJFE del Departament de Justícia.

Nuevos medios y educación.

Carlos A ScolariLa generación del baby boom fue, quizás, la última generación que disfrutó  de las grandes audiencias de los medios de comunicación tradicionales. En nuestro contexto cultural y geográfico, en los años 60 y 70, todo lo que podía verse y saberse del mundo se podía encontrar en dos canales de televisión,  un par de periódicos y dos emisoras de radio.

Como decía el actor y escritor  Jerry Seinfeld, “es increíble que la cantidad de noticias que sucedían en el mundo siempre se ajustaban  exactamente a las páginas del periódico”.
Este mundo, afortunadamente – salvo para algunos accionistas  de medios tradicionales-, pertenece irremisiblemente  al pasado. Fue a principios de los 90, cuando apareció el  nuevo actor que vino a cambiarlo todo: Internet. Inicialmente ninguneado y considerado como un actor  menor, progresivamente fue acomodándose a su nuevo nicho, en ocasiones copiando los viejos modos de hacer ( PDFs, mail, ofimática,etc) pero,  tras la llegada del 2.0,  la gran transformación sucedió y está siendo imparable. Internet se convierte en palabras de Carlos A. Scolari –usando  terminología proveniente de las aportaciones de Mc Luhan y de la  disciplina   Media Ecology (ecología de los medios)-  en el gran nicho evolutivo. El resto de actores, por consiguiente, se  acomodan  a este nuevo ecosistema en el que manda la Red.
Es, precisamente, en este contexto donde  debemos comprender   la controversia sobre   la desaparición -o evolución- de los medios  tradicionales (prensa, radio, televisión) , y el  agotamiento  de las grandes audiencias. Progresivamente, aparecen nuevos actores y medios que se sostienen en  micro-audiencias y, con el tiempo, acaban incorporando  una nueva  dieta mediática a una población ya muy amplia, más joven y  dinámica, muy diversa y  alejada de los consumidores tradicionales, los cuales  -avejentados-  se baten en retirada en compañía de  sus medios tradicionales.
También y fruto, sobre todo, de las aportaciones de Carlos A. Scolari se consolida otro producto de la evolución de los medios, es el llamado Transmedia Storytelling (narrativas transmedia). Término acuñado por Henry Jenkins  y que    desarrolla el propio Escolari en la   publicación Narrativas Transmedia: cuando todos los medios cuentan.

Las narrativas transmedia aparecen como  un tipo de relato donde la historia se despliega a través de múltiples medios y plataformas de comunicación,  en el cual una parte de los consumidores asume un rol activo en ese proceso de expansión. Por un lado, por tanto, alude   a la expansión de los medios; y por otro, al papel activo de los fans y seguidores que se convierten en verdaderos actores que construyen y reconstruyen nuevas historias.

Transmedia y Educación.

Haciendo un paralelismo con la educación, y lo que ha pasado con los medios tradicionales,   Scolari se muestra  muy  pesimista con el estado actual de las prácticas educativas en la  escuela y la universidad. Si en la sociedad  los grandes canales monotemáticas y la grandes audiencias ya no tienen siento,  ¿por qué, en la escuela se sigue manteniendo el canal temático del profesor y el libro como el gran (y casi único) medio? Afirma que es una  anomalía,  que nos habla de un ecosistema de enseñanza/aprendizaje muy poco evolucionado. Las micro-audiencias , en el caso de las escuelas, deberían ser el equivalente a la educación personalizada y, proveer de  una dieta mediática mucho más variada  que la preponderante en  base a  experto  con un  soporte escrito preponderante como es el libro. Y todo esto lo enlaza con la tesis de Alejandro Piscitelli de las  dos pedagogías: la de la enunciación -los antiguos medios-, y la de la  participación -los nuevos medios y los propios alumnos como protagonistas en la construcción de conocimiento-. En este sentido Scolari  observa que pese a haberse producido  avances en la universidad y en la escuela,  aún queda mucho  camino por recorrer. En consonancia con estos planteamientos,  aboga por la reconversión del profesor tradicional en, por ejemplo,   agitador comunicacional.  Sería el encargado de dar             impulso a la construcción colectiva de conocimiento en el aula. Una escuela transmedia sería, por tanto, aquella en la que se construye conocimiento usando soportes y tecnologías  muy variadas. La escuela, sigue afirmando, debería ser una extensión del resto del territorio mediático, híbrido, complejo, súpertecnológico, en la que  habitan los alumnos.

Implicaciones para la Universidad.

El informe #UPF 2020 es un resumen de 20 páginas de un encargo que la Universidad Pompeu Fabra hace a Scolari y a un grupo de profesores,  para investigar y definir las líneas estratégicas de lo que podría ser la universidad en los próximos años. Sus objetivos eran estos:

  • Empezar a delinear un nuevo discurso de renovación universitaria más allá de las clásicas apelaciones a la innovación y el emprendimiento.
  • Hacer un mapa de actores, formatos y prácticas educativas disruptivas(dentro y fuera de las universidades) a escala global.
  • Proponer una serie de nuevas prácticas, formatos y experiencias educativas fáciles de aplicar a escala local, sustentadas en un discurso diferente y que se inspiren en una nueva concepción educativa e institucional.

 

Leyendo las propuestas que presentan  sacamos una idea clara del diagnóstico  (no  muy bueno)  y  de las principales líneas de actuación que recomiendan. Destacamos las siguientes:

 

 

Diagnóstico Propuesta
Necesidad de actividades formativas reguladas dirigidas al profesorado. Falta de preparación del profesorado universitario desde una perspectiva pedagógica. Formación pedagógica por el profesorado.Una formación pedagógica continua que ayude al profesorado a renovarse continuamente para mejorar su propia práctica.
Necesidad de reconocimiento de la labor docente Los mecanismos de acreditación oficiales y plazas dentro del sistema público de universidades se centran demasiado, o casi exclusivamente, en la investigación. Este hecho genera una falta de interés del profesorado hacia la implementación o mejora de la propia docencia. Reconocimiento de la labor docente.El reconocimiento institucional de la tarea docente promovería una mayor implicación y dedicación por parte del profesorado
Burocratización y complejidad administrativa.Las oportunidades planteadas por el sistema Bolonia no se han cumplido y, tan sólo, han acabado traduciéndose en una excesiva burocratización que lleva al inmovilismo Superar la burocratización y complejidad administrativa.Se propone un cambio del sistema a través de la reducción burocrática.
 Repetición de modelos pasados.El actual modelo de enseñanza es anticuado y descontextualizado porque reproduce los patrones del pasado, basados en la simple transmisión del conocimiento a través de la imposición de la autoridad del profesor. Trabajar en un nuevo modelo pedagógico.Cambiar el sistema de transmisión de conocimientos, basado en la clase magistral, para plantear otras opciones educativas basadas en el diálogo, los intercambios y las actividades prácticas.

En este  cuadro final se recogen las nuevas  prácticas  pedagógicas  que se proponen.

Propuesta mejora Universidad

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Nota: Carlos Escolari será el próximo  invitado en la  próxima edición de  Espais de Gestió del Coneixement    el  lunes 9 de marzo.

Inscripciones aquí.

Programa

Entrada publicada originalmente en el Blog Gestió del Coneixement del DJ

 

 

Las diez aportaciones básicas del trabajo colaborativo a las organizaciones.

10 aportaciones trabajo colaborativoEs, a mediados de febrero, cuando se pone en marcha el calendario de Jornadas de transferencia de conocimiento del programa Compartim del Departamento de Justicia de la Generalitat de Catalunya. Suelen programarse una media de 15  Jornadas, para otros tantos colectivos laborales. A lo largo de 2015, por ejemplo,  se han programado 17   jornadas (aquí podéis ver el calendario). La primera de estas jornadas ha correspondido a la  CoP Calidad y Atención Ciudadana  (aquí crónica de la jornada). Esta comunidad, como decimos en la crónica, hace ahora un año que empezó a trabajar y,  como otras muchas  comunidades y grupos de trabajo, establecen su propio itinerario de interacción y de  producción. Tanto  en su desarrollo, como en  la finalización del entregable  de conocimiento, no se parecen en nada unas a  otras, ya que cada una de ellas desarrolla su propio proceso de trabajo.

Pues bien, fue a lo largo de la celebración de la  jornada, escuchando tanto a los protagonistas directos, a los miembros de la comunidad, como a las personas invitadas, sobre todo patrocinadores (Secretario General y Director del CEJFE) y al magnífico  ponente inicial –Albert Serra, Director del Institut de Governança Pública de ESADE- , cuando empecé a reflexionar sobre las aportaciones  más importantes que el trabajo colaborativo está dejando a la organización. También, coincide, que esta jornada, ha sido la  primera que se ha hecho  en el décimo aniversario del programa Compartim. Fue, en el ya  lejano 2005, cuando tuvo lugar la primera de estas jornadas, en aquella ocasión dedicada a la comunidad de Trabajadores Sociales. Cómo veis  en esta  lista, que recoge  toda la producción de la década, ha habido continuidad de algunas comunidades, pero también, como hemos explicado otras veces, evolución, hibridación, fracasos, rupturas,  y sobre todo, aportación de renovadas  metodologías que han establecido un itinerario singular en  el trabajo colaborativo en las organizaciones públicas. Tanto es así, que el programa ha inspirado y alimentado  diferentes  tesis doctorales, artículos científicos, presencia en congresos internacionales  y  -algo  que nos hace sentir  orgullosos- tres grandes  libros que agrupan  todas las aportaciones.
Pero, como decía al principio, haciendo una reflexión  al hilo de las intervenciones de los patrocinadores  de la CoP  de calidad, empecé a anotar mentalmente aquellas aportaciones que, creo,  se  han consolidado  ya en la organización.  A  mi juicio son éstas.

 Las diez grandes aportaciones del trabajo colaborativo a las organizaciones

1- Un nuevo actor: el trabajo colaborativo por defecto (o en serie). Ahora, en muchas  organizaciones públicas  -sobre todo aquellas que mantienen un contacto muy directo  con los departamentos y centros de formación-,  el trabajo  colaborativo  ya  no se  considera una práctica extraordinaria, ya que, frecuentemente,  forma parte de la esencia de su actividad y es  su  motor primario.  En muchas unidades  y servicios ya se han iniciado  grupos de trabajo (o  comunidades de práctica), y  están produciendo nuevo conocimiento aplicado directamente a la mejora organizativa. Y es, como decimos,  un nuevo actor, por cuanto ante la necesidad  de aportar soluciones a problemas de la organización, aparece como algo normal  que sea a través del conocimiento generado por  los profesionales implicados. Y no es necesario  esperar a que la posible propuesta de resolución  provenga de  circuitos  arriba-abajo,  o a  través de costosas consultoras.  Puede hacerse directamente si se establece el circuito adecuado.
2- Productos de conocimiento aplicado que resuelven problemas. Como se puede apreciar  en esta  lista , las aportaciones de conocimiento, ya explicitado y repositado, superan  el  centenar.  Todas ellas  validadas por la estructura directiva y aplicadas en   la organización.

3- Renovación del  discurso pedagógico en la práctica. Por esa vía se pasa de lo que Alejandro Piscitelli, entre otros, llama de   la pedagogía de la enunciación a la de la participación.  Viene a ser, en estado puro, aprender haciendo ( learning by doing), aprendizajes experienciales, sociales, situados, por  proyectos  y en el puesto de trabajo. El trabajo colaborativo, en este sentido, viene a ser   la forma  más práctica de introducir la pedagogía de la participación y activa en los aprendizajes. Y, como decíamos en el anterior boletín, es la primera de las Cs del nuevo aprendizaje corporativo, y aquella  que sirve de palanca para introducir  las otras dos Cs: la curación de contenidos y la conversación.
4- Aplanamiento de la organización por la vía práctica. Hemos demostrado que la transversalidad es posible dentro de las organizaciones públicas. Sí que es cierto, que la gestión y la conducción de estas comunidades donde participan de forma transversal profesionales de diversos ámbitos, con  directivos  de diferentes servicios, es muy complejo alcanzar el éxito.  Pero como hemos visto en  muchos casos anteriores,  si se conduce con cuidado, se puede conseguir.
5- Vía  libre para intraemprendedores. El trabajo colaborativo es el circuito natural para las personas inquietas y curiosas  de la organización,  que encuentran en estos espacios la manera de aportar  su conocimiento. En ocasiones anteriores, cuando no se contaba con esta posibilidad, muchas de estas  personas acababan dedicando sus mejores  esfuerzos  fuera de la organización. Gracias al trabajo colaborativo podemos contar con una posibilidad real de  que se queden, y de qué lideren  áreas,  grupos y redes de  conocimiento.
6- Innovación botton-up. Quien mejor ve los problemas y las  oportunidades de mejora tanto en  productos,  servicios  o procesos, son las personas que continuamente lidian  con ellas. El establecer canales de participación directos para estas personas, y darles la posibilidad de aportar sus propias propuestas equivale a  garantizar  que acercamos el proceso de innovación a aquellos que pueden solucionarlo. Por lo general, las aportaciones que se reciben  acaban concluyendo en soluciones imaginativas, novedosas, y muy prácticas  en la mejora del servicio público.

7- Nuevas metodologías en gestión del conocimiento. Por la vía práctica de ir explorando y probando nuevas metodologías,  adaptadas a la organización, en algunos casos hemos  reinventado y adaptado herramientas  que, en principio, no estaban previstas para estos objetivos. Es así que hemos integrado en un esquema coherente el trabajo colaborativo desde grupos de trabajo muy enfocados a un objetivo y por designación directiva (los tradicionales grupos de mejora e innovación), con otros  más flexibles y sin un cometido concreto. Pasando, también,  por verdaderas comunidades de práctica. Estas metodologías hoy, creemos,  son asumidas plenamente, por la mayoría de  las organizaciones.

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8-  Motivar y empoderar a los profesionales y directivos.  Tal y como se dice habitualmente  es,  en esta época, cuanto más necesitados estamos de disponer  profesionales  más  motivados. Para un porcentaje importante de personas en la  Administración,  el trabajo colaborativo es un itinerario excelente  para ello. Y   para los directivos   supone la   oportunidad de practicar nuevas formas de gestionar y  dirigir personas:  de forma cercana, plana,  en red,  en procesos de mentoria ,  coaching, etc.

9- Desintermediar. En esta época de redes e Internet, en el que todo está a un alcance de un clip, el trabajo colaborativo tiene la virtud de acercar a  los miembros de la organización una herramienta para aprender y aportar sin más intermediarios que la  propia voluntad de los profesionales. Los procedimientos burocráticos establecidos,  o bien a través de los centro de formación  o bien a través de las estructuras  jerárquicas, con el trabajo colaborativo, quedan más difuminados.
10- Momentos de felicidad. Mediante el trabajo colaborativo hemos hecho felices y ilusionado a mucha gente – aunque  sea por breves momentos-. Decía Etienne  Wenger , que el itinerario de las comunidades de práctica se parece mucho a un matrimonio. Se inicia mediante un  proceso de conocimiento y de exploración – de coqueteo-, para,  transcurrido un cierto tiempo,  llegar al éxtasis  del enamoramiento y de la felicidad. Luego la pasión va desapareciendo.  Para muchos de los integrantes de los  grupos de trabajo colaborativo, ese momento, cuando llega, como el amor,  es  inolvidable. Aunque sólo fuera por esta razón -y aunque sea de forma fugaz-,  el trabajo colaborativo se justifica  en la organización. Y es que  las  personas felices son, sobretodo, personas  eficientes.

Nota: esta entrada se publicó inicialmente en el Butlleti Compartim 30

Conducta informacional colaborativa en estudiantes y en empleados públicos

Conducta informacional colaborativaVía Joan Galeano, e- moderador, formador interno y, ahora,  dinamizador de aprendizajes informales en su centro de trabajo, me llega este enlace a un trabajo final   del  Master en la Sociedad de la Información y el Conocimiento de la UOC, de Oskar Hernandez, titulado Conducta informacional colaborativa en grupos completamente en línea. Enseguida me llama la atención por dos motivos. El primero, porque fui alumno del Master –y  de la profesora Eva Ortoll; y el otro,  por la temática que desarrolla.

Y es que, en ocasiones, somos (¿demasiado?) críticos con aquellos grupos de trabajo colaborativo en línea, a los que les reprochamos escasa  interacción.  Sabemos que no son comparables los casos de una asignatura de un curso de Máster,  que tiene la participación asegurada,  con el de  la participación en una comunidad de práctica en un  entorno laboral. De todas maneras, podrían  ser interesantes las aportaciones a las que se llega este estudio para aportarnos conocimiento de las CoPs que trabajan sólo en linea.

Las preguntas que pretende responder la investigación son estas tres:

  1. ¿Qué prácticas informacionales desarrollan los estudiantes de un entorno virtual de aprendizaje cuando realizan un trabajo en grupo? ¿Cómo se desarrollan estas prácticas?
  2. ¿Cómo se desarrolla esta conducta informacional colaborativa en los grupos completamente en línea desde el punto de vista comunicativo, grupal y tecnológico-informacional
  3. ¿Qué tendencias se pueden observar en la expresión de la conducta informacional colaborativa de los grupos en el contexto del Campus Virtual de la UOC? ¿Estas tendencias específicas revelan algún tipo de rol emergente durante el proceso colaborativo?

Para contestarlas  se llevó a cabo un estudio de campo con el propósito de recoger datos sobre las prácticas informacionales colaborativas de tres grupos completamente en línea empleando técnicas cualitativas (etnometodológicas) y también técnicas cuantitativas

Los resultados a los que se  llega son éstos:

  • Papel muy preponderante de la tecnología: las herramientas tecnológicas juegan un papel central en la conducta informacional colaborativa de los grupos: el análisis cualitativo que hemos llevado a cabo en esta investigación también aporta resultados significativos que van en esa misma dirección. Los grupos de este estudio desarrollaron prácticas informacionales colaborativas a partir de los usos que hicieron de algunas funcionalidades que ofrecía tanto la plataforma tecnológica que articulaba su trabajo en grupo (el Campus Virtual de la UOC), como de las funcionalidades que ofrecían las múltiples herramientas tecnológicas que utilizaron durante el trabajo colaborativo.
  • Estructura de la tarea y recursos de información. Los resultados de este estudio … señalaron que la creación de diferentes recursos de información es un elemento central en la estructuración de las prácticas colaborativas de los COG: los tres grupos estudiados establecieron el marco general de su colaboración a través de la generación de documentos compartidos y también definieron criterios para seleccionar las fuentes de información, o recopilaron información que les sirvió para tomar decisiones, a partir de documentos que fueron creando colaborativamente…
  • Liderazgo compartido. Esta propuesta plantea nuevas perspectivas en el estudio de la conducta informacional colaborativa al introducir el estilo de liderazgo como uno de los factores de análisis…. el liderazgo compartido (en contraposición al liderazgo natural y al liderazgo  no inclusivo)  fue el que más contribuyó a que se desarrollaran prácticas informacionales colaborativas: el grupo  en el que se generó este tipo de liderazgo fue el que presentó mayores niveles de cohesión interna y fue también el único en el que todos los miembros coincidieron en afirmar que su grupo de trabajo tenía como norma implícita colaborar con los demás. Las prácticas informacionales colaborativas de este grupo contribuyeron enormemente a la generación de sentido informacional compartido, dotando al grupo de un imaginario común sobre la información que necesitaban, las herramientas que emplearían para compartir información, o los documentos de que se servirían para planificar la tarea. Los resultados de este estudio indican, por consiguiente, que el liderazgo compartido es un factor facilitador para el desarrollo de prácticas informacionales colaborativas.

Nos parecen  acertadas las tres conclusiones, todo y que en el contexto laboral y de formación/aprendizaje corporativo, sabemos que las dos primeras ( la tecnología, y la estructuración  de la tarea) ya vienen de oficio, y no las podemos considerar relevantes en el éxito o fracaso.  Si, en cambio,  nos ha parecido  más interesante  las aportaciones en liderazgo. Podría parecer que los líderes que tiran del carro, y que se hacen cargo de la mayor parte del trabajo son los más efectivos, y no lo creemos así. El trabajo colaborativo llega a su máxima expresión cuando existe negociación y síntesis de conocimientos múltiples. Los líderes compartidos,  lo hacen posible. Los líderes naturales, lo substituyen por  sus aportaciones individuales. Y no es lo mismo.

Atención ciudadana y comunidades de práctica

Portada QualitatEl 12 de febrero tuvimos la oportunidad de celebrar la primera de las jornadas de transferencia de conocimiento de las comunidades de práctica del programa Compartim de este año 2015 (calendario 2015). Se trataba de la I Jornada de Calidad en  la Atención Ciudadana que, en un formato ortodoxo de comunidad de práctica, tenía el objetivo de demostrar cómo se puede llevar a cabo la gestión de la calidad en la Administración Pública a través de la atención ciudadana y como esta se puede implementar por diversos canales.

Fruto del trabajo de todo un año se ha presentado un producto final excelente. Se trata de un protocolo para la Gestión de las consultas, quejas y sugerencias en el Departamento de Justicia. Pero, más allá de esta gran aportación de conocimiento, quisiera resaltar algunos elementos que me han parecido excelentes  y específicos de esta CoP y Jornada.

  1. Esponsorización. La apertura de la jornada corrió a cargo de Enric Colet, secretario general del Departamento. En sus palabras de apertura señaló dos aspectos que me parecen básicos en el trabajo colaborativo:
  • La adopción inmediata por parte del Departamento del trabajo presentado.
  • Poner en valor la dinámica de creación de conocimiento de abajo hacia arriba. El Departamento, en palabras de uno de sus principales directivos, entiende que este tipo dinámicas son ahora muy eficientes porque dan protagonismo al conocimiento interno y alcanzan niveles de calidad en la producción muy altos.

Las palabras de clausura correspondieron al director del Centro de Estudios Jurídicos y Formación Especializada, Xavier Hernández, el cual resaltó uno de los aspectos más cruciales del trabajo colaborativo: provocar espacios de convivencia entre profesionales bajo el eje del conocimiento y la preocupación por la mejora de la organización. Esta reflexión es sabia y es el mejor consejo para los directivos que todavía tengan dudas sobre la bondad del trabajo colaborativo.

  1. El programa del evento: Como ya es habitual, cuando la programación de la jornada la realizan los mismos protagonistas, tenemos la grata sorpresa de que la elección de los ponentes es inmejorable. Ayer en la explicación del producto colaborativo, además de los protagonistas, pudimos contar con un ponente poco habitual: Albert Serra, director del Instituto de Gobernanza y Dirección Pública de ESADE, que hizo una magnífica conferencia de apertura sobre la gestión de calidad en el ámbito de la Administración pública. De visionado obligatorio para todos aquellos que quieran tener criterio sobre calidad y sobre lo que significa hoy, como indicador, la satisfacción de los usuarios de los servicios públicos.

 

Un ingrediente de calidad también fue una mesa redonda con los principales expertos en atención ciudadana a la Generalitat  que expusieron diferentes puntos de vista sobre la multicanalidad en la atención ciudadana. Muy buenas intervenciones de Jordi Graells, Elsa Urrutia y Mercè Nadal .

 

  1. Participantes en la Jornada. El objetivo de este tipo de jornadas se consigue si asisten todos los interesados y protagonistas del ámbito profesional. La difusión funcionó muy bien y había profesionales expertos del ámbito, la atención ciudadana, de varios departamentos e instituciones.
  2. Dinámica de funcionamiento de la comunidad. Siempre decimos que las comunidades de práctica en la que sus miembros dependen de diferentes unidades son más difíciles de manejar y de conducir. Este ha sido el caso también de la comunidad de calidad, la cual tiene una vocación transversal y en la que están implicadas diferentes unidades del Departamento. Pero, con la experiencia que ya tenemos acumulada, y con la sabia conducción de la sus e-moderadores y líderes Iolanda Aguilar y Marta Castejón, que supieron ganarse el apoyo de los directivos implicados, consiguieron que la comunidad funcionara forma excepcional. Junto con Anna Cervera explicaron la génesis y los contenidos del producto de conocimiento que han elaborado entre todos los miembros de la CoP. Muy recomendable su consulta por parte de todos los profesionales que se dediquen  a la atención ciudadana.

Todos  los videos  de la Jornada en CEJFE.TV

Entrada publicada originalmente en el Blog Gestió del Coneixement  del Departament de Justícia.

Albert Serra CoP Calidad

Nueve tácticas de influencia para impulsar programas de Gestión del Conocimiento

cialdini_66Es en las etapas iniciales  de implantación de programas, sean éstos de gestión del conocimiento o de otro tipo, cuando necesitas armarte de más y mejores competencias técnicas que puedan conducirte   al éxito. La resistencia al cambio es, como sabemos, inversamente proporcional,  al nivel de profundidad organizativa  a la que apuntas. Si afecta a elementos importantes  la resistencia va a ser elevada. Los programas de gestión del conocimiento,  los cuales se  sitúan  en el núcleo duro de la organización y tocan  aspectos sensibles como  las relaciones que establecen los profesionales, las conexiones y redes que conforman, como  aprenden y se desenvuelven, etc.,  no dejan indiferente a nadie  y merecen, por tanto,  un plus de esfuerzo y dedicación para implantarlos. Para aquellas personas que estén ahora con esta necesidad de empujarlos  y  hayan empezado a sentir  resistencia,  les puede ser útil  estas   nueve tácticas que recoge  el blog de John Milton a partir de Shane Parrish  (y que abajo  traduzco libremente). Razonar – Es la primera a la que debemos recurrir.  Es el  proceso de utilización de hechos,  lógica y argumentos  para defender  nuestras propuestas. Cuanta más evidencia  se disponga mejor. Inspirar emociones  – Los argumentos que se usan   apelan a  las emociones y a la creación de esta  visión inspiradora. Se podría usar  cuando su programa   de Gestión del Conocimiento es débil -o poco claro-  y desea un alto nivel de compromiso emocional. La táctica inspiradora  exige convicción, energía y pasión. Preguntar –   Sabiamente manejadas  conducen al otro a  hacer su propio descubrimiento del valor de la Gestión del Conocimiento. Sin embargo,  es una de las tácticas más difíciles de utilizar, ya que es imposible saber cómo la otra persona va a responder ,  pero es uno de los métodos más poderosos para intervenir  con personal de alto nivel. Halagar- Casi siempre nos sentimos bien con aquellos que nos aprecian y nos hacen sentir bien. Esta es la táctica del coqueteo. Por ejemplo:  Dan, usted es el líder más inteligente y más progresista que tenemos, y sé que siempre está buscando la manera de mejorar su departamento. Déjeme decirle algo de este nuevo programa de  Gestión del Conocimiento”. Hacer  un trato  – Consiste en conceder  alguna cosa a cambio de otra. Por ejemplo: “María, si está de acuerdo en  organizar una Comunidad de Práctica, a cambio voy a apoyar esa  propuesta que me pide en la próxima reunión. Pedir un favor  – Consiste en  pedir algo porque lo quieres o lo  necesitas. Por ejemplo: “David, realmente necesito un favor. Necesito un área de la empresa para probar un sistema nuevo de aprendizaje  y su departamento sería perfecto. ¿Me puedes ayudar?” Esta táctica funciona bien sólo cuando la otra persona se preocupa por ti  o las relaciones son buenas (Ojo: hay que devolverlos). Consenso – Si todo el mundo  lo hace…ha  de ser bueno.  Implica mostrar o contar historias de otras personas, lo más parecidos posible a la persona que desea influir, mostrando que es algo común e imparable. Por ejemplo: “¿Sabías que todos nuestros competidores están poniendo en marcha programas de gestión del conocimiento. El principio de autoridad – Se apela a una norma o principio que no se discute. Por ejemplo: “Hay que mantener las CoPs porque  así lo dice  el procedimiento.- Obligar – “Hazlo, o de lo contrario lo hará otro.”   El mejor ejemplo de la utilización de esta táctica puede ser esta otra expresión: “si no está  dispuesto  a contribuir en el programa, las oportunidades que obtuvo en el pasado  ya no estarán disponibles “ Estas nueve tácticas vienen a ser una versión ampliada de los cinco principios de influencia del gran  Cialdini. Las desarrollamos en esta presentación que hicimos conjuntamente con  Francesca Cañas hace unos años  y que llamamos La cocina de las CoPs (a partir de la  transparencia  19  se recogen los cinco principios de influencia aludidos) También, en esta presentación,  que en su día hicimos para   la Universidad de Barcelona   con motivo de la  puesta en marcha de un proyecto de  comunidades  de práctica para el personal no docente,  que lideraba la excelente pedagoga y -ahora-   Vicerrectora Carme Panchon. Muy indicadas para organizaciones poco permeables.

Tres estrategias para desarrollar metodologías de aprender-enseñando en el puesto de trabajo.

Participacion en CoPs                    Si lo pensamos un momento, la mejor forma de aprender algo es enseñarlo.

Entonces, ¿por qué no podemos tener estudiantes que les enseñen a sus compañeros?

¿Cómo construir un contexto para que eso sea posible?
                                                                              John Seely Brown

 

Uno de los métodos más eficaces que conozco para provocar serendipia  es pasearse por librerías y bibliotecas sin un objetivo fijo. Concretamente, en Barcelona, las bibliotecas públicas ( servicio público mejor valorado por los ciudadanos)  siempre son  una fuente de descubrimiento. Por parte de los bibliotecarios se cuida muy bien la selección de novedades y las ofrecen  de forma muy cómoda a los posibles  lectores.
Pues bien, hace un par de días descubro Aprenseñar , una obra de David Durán en la que desarrolla las evidencias científicas e implicaciones educativas de aprender enseñando.
Como ya podéis comprender enseguida me engancha su lectura y encuentro coincidente  las tesis que defiende  con los planteamientos del  aprendizaje en las organizaciones que venimos desarrollando.

¿Por qué? Algo así de sencillo: todos tenemos alguna experiencia de haber  impartido una clase o conferencia  en alguna ocasión. Y no  nos equivocamos cuando decimos que al finalizar la explicación ya sabemos mucho  más del tema y hemos consolidado conocimientos. Somos más expertos. La maestría, por tanto, la desarrollamos en el proceso  de preparar  y explicar.

Como dice el autor la propuesta del libro es en cierto modo una vuelta a los orígenes del acto de enseñar. Aprendemos enseñando cuando convertimos la actividad de aprender y enseñar en un diálogo con los otros y con nosotros mismos, cuando nos imaginamos unas mentes que queremos transformar, cuando  no nos limitamos a decir lo que sabemos si no que lo transformamos para comunicárselo a otros.

Más adelante sitúa el contexto: …supera el paradigma de la  enseñanza despersonalizada centrada en los contenidos, en la transmisión unidireccional del saber que acaba disociado a quien enseña de quien aprende… con la profesionalización de la enseñanza, y con currículos prescriptivos y cerrados basados en una ideología educativa taylorista, se nos ha llevado a olvidarnos de lo esencial, de que enseñar es ayudar a otros y que para ello tenemos que imaginarnos a esos otros.

Pero, ¿existe evidencis científica de que enseñar es  una manera de aprender? David Duran no necesita recurrir al sentido común y  a la casuística personal (por cierto,  aprovecha para desvincular la famosa pirámide de  retención de aprendizaje de cualquier  tipo de investigación que se haya desarrollado ) y aporta numerosa investigación que lo abala. La teoría que sustenta el aprendizaje enseñando la sitúa en los mismos parámetros que el aprendizaje colaborativo y entre iguales: la teoría sociocultural de  Vigotsky  y la  zona de desarrollo próximo. Se concibe el  aprendizaje, según Vigotsky,   como el proceso de reestructuración subjetiva –internalización- a partir de instrumentos de mediación cultural en condiciones de interacción social. Este  proceso desde el punto de vista del enseñante tendría esta secuencia en términos de eficiencia:
1-  Aprender para enseñar, mejor que aprender para uno mismo.
2-  Aprender y explicar, mejor que solo aprender para enseñar.
3- Enseñar interactuando, mejor que enseñar explicando.

Estas tesis, por otra parte, se ha referenciado  a lo largo de la historia en múltiples ocasiones. Duran recoge éstas:

Enseñar es aprender. Séneca

Quien enseña otros aprende el mismo. Comenius

Enseñar es aprender el doble.  Joubert

Para mí, no hay separación entre enseñar y aprender, porque enseñando también se aprende. Pau Casals

Tres estrategias para desarrollar metodologías  de aprender-enseñando en el puesto de trabajo.

En parte siguiendo las tesis de Duran, y en parte ampliándolas , se me ocurre que estas tres estrategias pueden servir  para crear ese contexto del que nos hablaba John Seely Brown en la cita inicial.

1-Establecimiento de trabajo colaborativo. Puede ser a través de comunidades  de práctica, a través de grupos de trabajo, a través de comunidades de innovación, etc. La estrategia es la siguiente: cada uno de los participantes tiene asignado un determinado desarrollo de una temática particular,  la  cual necesita  prepararse para ser explicada  posteriormente a los  compañeros.  En este proceso de preparación y explicación posterior, se reporta aprendizaje eficiente para el grupo, y sobre todo para el preparador. Cómo es rotativo, al final, todos los participantes habrán aprendido. Es coincidente con la evaluación que hicimos hace unos años a los participantes en las comunidades de práctica del programa Compartim , que mantenían que su  adscripción y mantenimiento en  comunidades de práctica  era  por motivos de aprendizaje.  En el esquema del inicio de la entrada se recoge.

2- Elaboración de recursos de aprendizaje.
Ya hay suficientes experiencias que nos muestran que estas estrategia  de preparación de materiales, son  particularmente útiles tanto para el que las prepara como para el resto de la organización que las usa. El esfuerzo que ha de realizar  la persona que tiene  la responsabilidad de preparar el material deviene en  aprendizaje duro. Programas como el de 5 minutos del Hospital de Sant Joan de Déu,  el proyecto Disraelí, o lo que venimos haciendo el programa Compartim en  Narrativas Digitales, supone un esfuerzo de documentación y  desarrollo responsable directo de aprendizaje en la  temática que desarrollan.

3- Espacios de resolución de problemas organizativos por parte de los profesionales internos. Tal y como venimos desarrollando para los agentes de aprendizaje en el programa REGAL,  uno de los cometidos en que insistimos  es el de  impulsar  en la organización la habilitación de espacios de debate y de resolución de problemas de forma ágil. No tienen  la formalidad de las comunidades de práctica, ya que son espacios informales, pero una cierta distribución de tareas y la  preparación previa sobre aquellos temas que se suscitan,  implica  ponerse en este papel de preparadores  de otros. O sea,  aprender.

La larga cola, la lavadora para hombres y Pep Torres

Pep Torres y El arte de hacer ruidoCon motivo de la recopilación de  lo producido en el programa Compartim en su décimo aniversario,  redescubro esta magnífica conferencia de Pep Torres que impartió en la Jornada anual de la CoP de monitors artístics en 2013. No dejo de sorprenderme por el , a mi juicio, escaso número de visitas que ha tenido. Si consideramos que para mí ha sido una de las mejores intervenciones de las de más de 150 que llevamos en este tipo de eventos, no deja de ser sorprendente su escasa popularidad. También es el caso, por ejemplo de la intervención del juez Calatayud, que en nuestro canal de TV, con esta magnífica intervención, solo tenga  centenares de visualizaciones, y en cambio, en una intervención en You Tube, haya llegado a a 300.000 Y me consta, desgraciadamente, cuando hablo con colegas de otros centros, que el CEJFE no es una excepción.
Todo esto anterior me lleva a reflexionar sobre la teoría de la larga cola en ámbitos corporativos y replantear algunas cosas. Por ejemplo: ¿estamos enfocando bien la curación de contenidos? O , quizás, ¿nuestras expectativas eran desmesuradas?, o más radical aun ¿en el ámbito corporativo la larga cola está sobrevalorada? Para contestar estas preguntas vamos a desarrollar primero algunas ideas.
1- Desde hace años los centro de formación han entendido que toda aquella intervención qué podía ser interesante y relevante para posteriores usuarios debía ser grabada y repositada  en espacios virtuales.
2- Es así que asistimos, ya desde hace tiempo, a la creación de diferentes canales en los que se van almacenando estas intervenciones y los materiales que las acompañan. Es bastante común, pues, encontrar contenidos de este tipo, en las propias webs, intranets o, en algunos casos, en canales externos tipo YouTube, Slideshare, etc. También en canales propios de vídeo como es el caso del CEJFE en el canal CEJFE.TV.
3- Después de varios años de abundante producción nos encontramos con que ya hay un número muy elevado de recursos a disposición del personal pero, también – y es la paradoja- las visitas no están llegando a lo esperado. Se cuestiona, por tanto, no tanto la inversión, que en la mayoría de los casos ha sido muy escasa, pero si el esfuerzo dedicado. La pregunta es: ¿por qué no ha funcionado?
4- Creemos que en la gran mayoría de los casos se debe a dos factores:
• No hemos dispuesto de gestores de contenidos apropiados. Hemos ido acumulando muchas horas de intervencion a lo largo de los años, que ha llegado un momento en que los sistemas tradicionales de archivo se han visto desbordados y se han mostrado ineficientes. Salvo excepciones como el INAP que dispone de Alfresco y otros como el Cibernarium de Barcelona Activa , son muy pocos los que han profesionalizado este apartado.
• No hemos tenido personal dedicado a este trabajo. En la mayoría de las ocasiones nos hemos dejado llevar por el amateurismo y hemos dedicado parte del tiempo de personas que no tenían este conocimiento experto.

¿Qué se deduce de todo ello? Que los centros de formación necesitan desarrollar más la C de curación de contenidos. Como habíamos visto en entradas anteriores, el nuevo aprendizaje corporativo pasaba por la cocreación, por la conversación y, también, por la curación de contenidos. En la curación de contenidos, al igual que en las dos Cs anteriores se podían desarrollar dos tipos de intervenciones: una de tipo corporativo, y otro más informal y protagonizada por las personas (próxima entrada).

La intervención corporativa tiene que ver, precisamente, con lo que estamos desarrollando en la entrada: impulsar de forma intencional todos los aspectos relacionados con la curación de contenidos. Por ejemplo, poner en orden en todos estos recursos a través de un buen gestor de contenidos y seleccionar y formar (reconvertir) profesionales a los que se les encomiende las tareas de curación, edición y movilización/dinamización de contenidos

Nota: Si os descargáis el vídeo de la sesión de Pep Torres, descubriréis en qué consiste la lavadora para hombres. Pero ya os lo adelanto: esta lavadora solo puede activarse de forma alternativa con dos botones. En cada uno de los botones se graba la huella dactilar de cada miembro de la pareja de forma que no se deja activar más de una vez por la misma persona. ¡Genial!
(Otros inventos de Pep Torres los encontráis en su libro El arte de hacer ruido.