¿Existe riego de burbuja de trabajo colaborativo en las organizaciones?

Hace ahora unos años, en una de las sesiones de formación que recibíamos en el programa Compartim, nos explicaba Carlos Merino -seguramente para animarnos-, que la consultora Gartner, en sus famosos análisis predictivos (ciclos de sobreexpectación hype cycle) había previsto que a partir de 2008 las tecnologías vinculadas a la gestión del conocimiento, y concretamente su aplicación killer, las comunidades de práctica, entraban ya en la fase de productividad plena.

Ciclos de sobreexpectación( Hype Cycle) de la consultora Gartner de 2008

Ciclo de sobreexpectación( Hype Cycle) de la consultora Gartner de 2008

Pues bien, pasado el tiempo, cuando ya podemos comprobarlo, creemos que Gartner tenía razón sólo en parte. Acertaba en que entramos en una fase de reconocimiento de estas metodologías soportadas en tecnología, pero se equivocaba en las fechas. La adopción masiva de metodologías y tecnologías relacionadas con la gestión del conocimiento, tardó un poco más en llegar. Por lo que venimos observando, tanto en entornos públicos como privados, no ha sido hasta hace ahora un par de años, que se están introduciendo de forma contundente y masiva. Y, en el entorno público, aun tardaría un poco más.

Pues bien, ante esta evidencia, cada vez más frecuente, de organizaciones que se interesan por dotarse de entornos colaborativos de trabajo y comunidades de práctica, nos podemos preguntar lo siguiente:
1- ¿Por qué ahora? ¿Qué variables nuevas se dan para explicarlo?
2- ¿Existe un riesgo real de que todo esto sea una moda pasajera (¿una burbuja?), y quede en nada?
Respondemos a continuación y centrándonos en las organizaciones públicas.

1- ¿Por qué ahora? Varias razones, o mejor, la conjunción de varias razones pueden ser las responsables. Veamos:
La contención del gasto en las organizaciones públicas ha obligado a que se reduzca mucha inversión considerada no vital. Los responsables políticos optan por ser muy cautelosos antes de contratar servicios. Antes de la crisis era muy frecuente abordar los sucesivos problemas a los que se enfrenta a la organización comprando conocimiento externo. Es decir, recurriendo a consultoras. Ahora, en que es más difícil justificar este tipo de inversión, se recurre con más facilidad a conocimiento interno.
Revaloración del conocimiento interno de los empleados. Ante la dificultad de recurrir a externos, aparece como vía más fácil recurrir a los de la casa. Además, si unimos el factor edad- las medias de edad de los empleados públicos son muy altas- y el factor formación – la mayoría ha completado su ciclo de formación y se han convertido en expertos, tenemos el cóctel perfecto: personas que en la organización acumulan conocimiento que están en disposición de ofrecerlo para la mejora de la organización.
Los liderazgos en la AAPP también evolucionan hacia estilos más soft y relacionales. Con lo cual, los departamentos de recursos humanos, si se reorientan adecuadamente, pueden liderar este tipo de metodologías colaborativas que impliquen a las personas, desde sus puestos de trabajo, en aportaciones innovadoras y de mejora organizativa.
Los modelos de formación clásica basados en experto se agotan. No en vano, y por este motivo, muchos grupos de trabajo colaborativo se impulsan desde servicios y centros de formación. Como sabemos, los veteranos huyen de los entornos pasivos de formación y aprendizaje y reclaman integrarse en iniciativas que les suponga algún reto.
• Los problemas a los que se enfrenta la organización son cada vez más complejos y responden mejor a soluciones colaborativas. Con lo cual, ocurre con frecuencia que la gobernanza de la organización, en el momento actual, es más fácil desde planteamientos de liderazgo relacional, como decíamos antes, y cono lo que comporta de aplanamiento de la organización. Explicado de otra manera: los problemas son tan complejos que para dirigir mejor las organizaciones se cuenta, de forma más natural, con la colaboración e implicación de todos.

2- Y, ahora, la contestación a la segunda pregunta: ¿existe riesgo de burbuja en el trabajo colaborativo?
Hace ahora un par de semanas, en una conversación mantenida con Carlos Merino, me informaba que en una de las empresas más importantes de hidrocarburos de España, se implantaron más de 80 comunidades de práctica, y que en la actualidad sólo habían sobrevivido . Ésto me lleva a pensar, tal y como planteamos al inicio, que es posible que determinados responsables de recursos humanos y de formación, llevados por motivaciones coyunturales o de moda, apuesten por las comunidades de práctica, sin haber hecho un análisis de lo que son, lo que aportan y de cómo se mantienen.

Para nosotros, desde el CEJFE, lo que venimos viendo desde hace años, es lo siguiente: en muchas organizaciones se ponen en marcha comunidades de práctica y, tras unos meses iniciales de euforia , ritmo alto de trabajo y aportaciones, se ven defraudadas las expectativas, baja la actividad y desaparecen.
¿Qué es lo que ha ocurrido?
Se ha valorado mal, creemos, lo que supone plantear comunidades de práctica en organizaciones públicas. Pondremos dos ejemplos recientes. En esta semana hemos hecho de consultores internos de varios proyectos que nos han presentado dos direcciones generales. Hemos aconsejado, directamente, que no se pongan en marcha. Y los responsables del proyecto, han llegado a la misma conclusión de que no serían sostenibles en el tiempo. Creemos que las razones que se valoraron pueden ser valiosas para aquellas organizaciones que se lo estén planteando. Las resumimos a continuación.

Después de una reunión de más de 3 horas donde estuvimos desgranando todos los ingredientes necesarios para poner en marcha grupos de trabajo colaborativo y, también, haciendo repaso de la tecnología necesaria, llegamos a estas conclusiones:

El trabajo colaborativo y, sobre todo, las modalidades de comunidades de práctica en la que se parte de la voluntariedad de las personas, no son para todo el mundo. Éste criterios ha de estar muy claro en la organización: estadísticamente se viene repitiendo el porcentaje del 15 por ciento de personas que participan de forma natural.
El enfoque en la producción de entregables de conocimiento, dentro de las diversas posibilidades que pueden establecerse, es el que garantiza una mayor sostenibilidad de las comunidades.
La conducción experta por parte de un facilitador muy incentivado, facilita también que éstas se mantenga en el tiempo.
• Y, sobre todo, que la ecuación problema a resolver y la carga de trabajo que supone, esté bien resuelta. Partimos de tres supuestos que lo explican:

A- Éxito seguro: los integrantes del grupo colaborativo tienen una gran vinculación con el problema que se les encarga. Lo que Wenger llamaba hot topic. Un tema caliente, que en la práctica laboral, al no estar resuelto, les provoca insatisfacción. O sea, cuanta más vinculación con el al problema, menos necesidad de apoyo y de elementos extra motivacionales.
B- Éxito al 50%. El tema es importante para los participantes pero no es de vital importancia. Podrían seguir funcionando con normalidad. En estos casos tiene que existir mucho más apoyo de la organización: el moderador ha de estar bien incentivado, los participantes son reforzados socialmente, el resultado final será publicado y transferido al resto de la organización, etc.
C- Probabilidad alta de fracaso. El problema que trata de resolver en el grupo de trabajo es más formal y vinculado a la organización que no a las propias personas que lo integran. Para mantener este grupo de trabajo el tiempo necesario para resolverlo ( a no ser que se haga vía instrucción directivas en ordeno y mando y liberando a los integrantes de otras responsabilidades) implica multiplicar incentivos y establecer apoyo de todo tipo.

Nota: entrada publicada originalmente en el Butlletí Compartim 32

Habilidades soft y eficiencia organizacional

Talemtum de Factor HumàHace unos días tuve la oportunidad de asistir a uno de los dos encuentros anuales que el grupo Talentum de la Fundació Factor Humà organiza en Barcelona. Recordemos que la Fundació Factor Humà fue creada y promovida por Mercè Sala en 1997, como una organización que tiene el objetivo de mejorar la gestión de las personas en las organizaciones y promueve espacios de intercambio y relaciones entre sus asociados. Entre sus numerosas actividades  organiza el grupo Talentum, el cual es el espacio de los/as Responsables de Desarrollo de las organizaciones asociadas de la Fundació para favorecer conocimiento compartido, buenas prácticas y networking.
Ha sido gracias a la estupenda labor de Juliana Vilert que dentro de la iniciativa Innogent ha promovido un acuerdo con la Fundació para abrirla a los diferentes departamentos de la Generalitat. Concretamente asistimos Marta Roca de la Escuela de Policía de Catalunya y yo mismo.
El tema que nos convocaba era la presentación, por parte de diversos expertos, de una metodología propia en torno a la técnica del mindfulness ( atención plena).Concretamente, se profundizaba en las aportaciones de la técnica en los programas de liderazgo y los beneficios que supone para el conjunto de la organización. Los expertos fueron Andres Martín Asuero, Fundador del Instituto esMindfulness, y Fred Krawchuck, Profesor del IESE. También su expuso un caso práctico, el del Grup Sant Pere Claver a cargo de su gerente, Carles Descalzi.
Me llamó la atención la convocatoria dado que trataba de una de las actividades que tradicionalmente se habían ofertado en los catálogos de formación en la Administración Pública, sobretodo antes de la crisis. Era corriente ofrecer con bastante profusión cursos y actividades en el apartado de habilidades personales (relajación, autocontrol, estrés, control emocional, y también esta de mindfulnes). Pero, una de las consecuencias no previstas de este largo período de recesión  ha sido la reducción, casi al mínimo, de esta línea formativa no ligada directamente a acciones formativas de línea dura (procedimientos).
La pregunta, por tanto, que me hacía,  era saber cuál sería la acogida de este tipo de actividades por parte de empresas en entornos privados donde la eficiencia se constituye como el máximo objetivo.
La sorpresa, para mí, fue constatar que los responsables de formación de estas organizaciones, muchas de ellas punteras en su sector, manifestaban no sólo interés por introducirlas (o reintroducirlas) sino que se declaraban, muchos de ellos, practicantes convencidos.
Lo comentaba con Ana Fornés, directora de la Fundación, al finalizar la sesión. Le agradecía la sabia elección del tema, su posición personal, y también la paradoja con la que me había encontrado: ahora que los programadores de formación en la Administración Pública, habíamos expulsado este tipo de actividades, en la privada se estaban haciendo un hueco. Concretamente, y como una de las personas asistentes señaló, la ventaja que introducen estas actividades formativas soft, es su aporte a la cohesión grupal, en entonos competitivos, y a los que llega mal el modelo de competencias.
Ahora que, conjuntamente con l’Escola d’Administració Pública de Catalunya y el grupo Edo de la UAB, programamos una jornada específica sobre modelos de formación, puede ser éste un buen tema de debate. Lo plantearemos como pregunta: ¿hasta dónde puede llegar la autonomía de los programadores de formación en el modelo clásico? ¿O si el modelo de competencias deja fuera todo aquello que no esté en la esfera propia del rendimiento personal, como son los aspectos de cohesión grupal que hemos visto?
El día 14 de mayo, en el CEJFE, vamos a volver sobre ello.

Cómo y cuándo la Administración Pública abandonó la carrera por la tecnologización

Estacion de trabajo mejoradaHace ahora cuatro décadas que podría establecerse la línea de separación entre la progresiva obsolescencia de los equipamientos tecnológicos e informáticos que se disponían en la Administración Pública, y el uso de equipos tecnológicos propios en los entornos familiares y personales, por parte de empleados públicos y de la población en general.
Antes de los años 70 del pasado siglo era frecuente encontrar mejores y más potentes equipamientos -primero mecanográfico y después ofimático-, en los centros de trabajo que aquellos que poseían las personas en sus hogares. Pero, posteriormente, esto cambió. Y, más concretamente, a partir de los años ochenta, coincidiendo con la mejora de la economía y con el boom de la informática de consumo. Definitivamente, podríamos decir, que la Administración perdió la carrera por la innovación tecnológica. Y no sin razón. Hace unos años se popularizó la conocida como Ley de Moore por la que los equipos quedaban obsoletos en 18 meses y debían renovarse. Las entidades financieras, la gran mayoría de empresas, los sectores más dinámicos del comercio y la industria, etc., lo hicieron pero, la Administración ya no pudo competir en esa carrera.
Como decimos, en el contexto familiar y de consumo personal, también hubo evolución y los equipos se fueron renovando. Esto provocó, lógicamente, que la tecnología disponible en casas y hogares fuese mucho más potente, rápida y usable que la que se disponía en el trabajo. Y, además, la popularización masiva de los teléfonos inteligentes no ha hecho sino agravar esta situación.
Si al panorama descrito añadimos los efectos que produjo eclosión de la llamada Web 2.0, donde los usuarios pasaban a tener un papel más activo (prosumidores), dio como resultado un gap difícil de gestionar y, con consecuencias, creemos, perversas y ya insalvables. Veamos:
Si, por un lado, somos cada vez más activos y protagonistas en la interacción y en la comunicación interpersonal y, por el otro, en nuestro rol laboral en la AAPP, en cambio, vemos limitadas nuestras posibilidades de participación activa y comunicación, ¿qué puede pasar? Seguramente, provocar un uso indebido y no eficiente, tanto de dispositivos como del tiempo de los empleados. Pongamos dos casos como ejemplo:
Sobresaturación de correo electrónico. Se hace un indiscriminado del correo electrónico como única herramienta de comunicación y para todo tipo de cuestiones. Ya hace tiempo que se ha descrito el alto coste que supone este tipo de comunicación por la baja productividad que conlleva (consume mucho tiempo revisar el correo diario que se genera en una organización con un promedio alto de empleados).
Uso de los equipos personales en asuntos profesionales. Es el caso reciente del uso masivo del WhatsApp para grupos relacionados con el trabajo. Problemas de seguridad de las comunicaciones, en contra de los protocolos corporativos, sólo serían una parte de las razones que desaconsejan su uso.

Y ante esto, ¿qué se ha hecho para paliar esta situación? Encontramos algunas medidas que, creemos, en nuestra opinión, son parciales, insuficientes y no se dirigen a la raíz del problema:
La introducción masiva de la suites ofimáticas (básicamente Office de Microsoft con Word, ppt, Excel y Access) en los años 90 fue un gran avance. Pero, pasado el tiempo, no se evoluciona más allá del cambio de versión obligada de los sistemas operativos antiguos por los nuevos. Además, las nuevas prestaciones tecnológicas que se hacen populares en el ámbito privado, por ejemplo, el uso habitual de la nube como espacio de archivo, o los nuevos entornos tecnológicos de colaboración, no se introducen en la Administración. Los usuarios particulares, por tanto, hacen un uso intensivo de de estas prestaciones (Dropbox, Drive, Google Doc, etc) en sus casas y, llegados al trabajo, se encuentran con equipos muy limitados y sin estas prestaciones.

Con lo cual, la pregunta es ¿cómo pueden hacer los profesionales, por ejemplo, trabajo colaborativo apoyado en tecnología? Muy fácil: o vía el ineficiente correo electrónico, o a través de canales y procedimientos no pensados inicialmente para ello. En la mayoría de los casos se recurre a las plataformas corporativas de aprendizaje virtual que ofrecen los servicios de formación (Aulas Virtuales, en la mayoría de los casos Moodle) que cuando permiten comunicación síncrona (videoconferencia) no hay suficiente ancho de banda para hacerlas factibles.
A todo lo anterior, ampliando más el gap de que hablamos, se une la aparición en el mercado, a precios muy reducidos (o gratuitos), de nuevas suites de comunicación y trabajo compartido muy avanzadas tecnológicamente y de muy fácil uso: Skipe de Microsoft, Hangout de Google, Google Drive, etc, que se convierten, por defecto, en las herramientas colaborativas preponderantes de uso para toda la población.
El balance final, por tanto, es que se necesita mejorar. Apuntamos varias razones:
1- Hay un déficit de comunicación entre los empleados públicos que está revirtiendo en baja productividad.
2- Cada vez es más necesario establecer comunicación fluida entre los profesionales del ámbito laboral dada la instantaneidad del trabajo y las necesidades de innovación permanente en esta época de fluidez del conocimiento y de obligado aprovechamiento del talento interno (inteligencia colectiva).
3- La contención del gasto público en las Administraciones Públicas no puede ser acosta de las inversiones en este tipo de tecnología.
4- Los equipos personales no pueden ni deben suplir los equipos corporativos. Razones de seguridad y de confidencialidad sólo serían una parte que lo desaconsejen.
Pero, no todo son malas noticias. Existe la convicción de todo este cambio puede ser posible, si se reintroduce de forma decidida la palanca tecnológica como disparadora de productividad. Además, se constata cada día que la gran mayoría de personas que conforman las Administraciones Públicas no responden, en absoluto, a ese etiqueta que se hizo popular hace décadas de funcionario despreocupado por su trabajo. Todo lo contrario. Nos encontramos, en la mayoría de los casos, con personas muy formadas que tienen pasión por su trabajo. Y que lo harían aún mejor con más medios.

Entrevista con motivo de los 10 años del programa Compartim

Butlletí RehabilitacióHabitualmente, se dice aquello de  que no serás profeta en tu tierra. En muchas ocasiones en las que explicamos el programa Compartim fuera de Cataluña, nos dicen que es una referencia más importante fuera que no dentro de la Generalitat de Catalunya. No lo creo así. En los últimos años,  tanto en la Generalitat  como en ayuntamientos  estamos viendo importantes experiencias que vienen  inspiradas  en el programa Compartim. No obstante,  algo de razón no le falta a estas personas que ven que el programa tiene más brillo fuera que dentro.  Por eso me ha hecho especial ilusión esta entrevista que me hacen para el News Rehabilitacio.cat  del Departamento de Justicia. Fueron más de dos décadas en las que estuve trabajando en este contexto en el que ahora me entrevistan. Os dejo tanto la entrevista -parte final del documento- como un artículo sobre el programa Compartim.

La base de un sector público innovador son las personas que lo conforman

Paco LongoEl pasado 21 de marzo, Francisco Longo publicaba en El País el artículo Un sector público innovador es posible. Su tesis de fondo se basaba en una crítica muy dura al modelo de gobernanza de los centros públicos de investigación basados en modelos burocráticos (…el origen del problema radica en la extensión del paradigma burocrático de Administración pública a áreas de política, como la ciencia y la innovación, para las que resulta inadecuado…) Afirmaba  que para producir conocimiento científico, las reglas de la función pública son un sinsentido que nos aleja del aprobado en la asignatura de la innovación…Y, continuaba,  no es tanto un problema de dinero (que también) sino de concepto: sin duda la investigación está mal financiada en España y sufre en los últimos años el impacto de una miope política de recortes, pero el mero incremento de la inversión  en I+D no garantiza el éxito.  

Nada que alegar al planteamiento. Se podría subscribir íntegramente. El problema viene en las premisas  que usa para apoyar la tesis. Se hace eco del libro The Fourth Revolution, de John Micklethwait y Adrian Wooldridge en las que los autores  presentan  “las cuatro terribles convicciones” que  lastran los avances en las organizaciones del sector público. A saber:

  1. La mayor parte posible de la actividad debe realizarse in house (con los propios medios y por personas integradas en la organización).
  2. El proceso de decisión debe estar centralizado.
  3. Las instituciones públicas deben ser tan uniformes como sea posible.
  4. El cambio siempre es para peor, por lo que se debe evitar hacer algo por primera vez.

Pues bien, leyendo  el artículo, cuando llegué a esta parte anterior, me sentí desasosegado.  No estoy en nada de acuerdo con la primera de las terribles convicciones. Y en absoluto, creo,   pueda  generalizarse.  Antes de la crisis fiscal de 2008, en las Administraciones Públicas era bastante  corriente externalizar determinados encargos a  consultoras y empresas. Y eso,  cuando no se optaba directamente por formulas diversas de  privatización. ¿Los resultados eran mejores? En ocasiones si, y en ocasiones  no. Cuando se ha hecho internamente, como está siendo en esta época de crisis, con la consiguiente  disminución del empleo público, no podemos decir que todo haya ido a peor. En la mayoría de los casos,  los empleados públicos, aportando su conocimiento, están  salvando  situaciones complejas y problemáticas. Pero, también  es verdad,  no ocurre siempre en todos los casos. No obstante,  encontramos cada vez más  experiencias en los que estos ingredientes de innovación, en base al conocimiento interno, se producen.

¿Podríamos  saber cuáles son las razones?

Es precisamente la respuesta a esta pregunta la que intentaré responder esta semana: una en Madrid –acompañado de excelentes colegas) y otra en Barcelona. En los  dos casos  se trata de experiencias  de trabajo colaborativo en el sector público, muy bien enfocadas y en proceso de consolidación.

Después de 10 años, y ya vistas las aportaciones que hace el trabajo colaborativo a las organizaciones, creo, resumiendo mucho,  que son las personas y su conocimiento, la base del éxito.

En este cuadro pretendo sintetizarlas. La columna  de la izquierda  se refiere a las personas y la columna de la derecha a las características de la  organización en las que se desenvuelven.

Personas organizaciones

El macho management y la Nueva Gestión Pública

macho managementHay dos maneras de recoger los niños a la salida del colegio, la de los padres y la de las madres. En términos generales, los padres son muy eficientes, son unos expertos en recogida de niños: llegan, los cogen y los de devuelven a casa de forma meteórica. En cambio, las madres, se detienen con las otras madres, hablan, socializan, y establecen vínculos y redes entre ellas. No son tan eficientes en términos gerenciales. Pero, y está en la paradoja, aun no consiguiendo ese tipo de objetivos de forma optima, consiguen otro tipo de imponderables (de intangibles) que a la larga aportan más valor. Veamos:

Las madres esperan la salida de sus hijos del colegio hablando las unas con las otras; relacionándose, comunicándose, construyendo red. Su actitud contrasta con la de muchos padres, grandes profesionales y expertos recogedores de niños. Los padres, no se distraen hablando con nadie sino que se concentran en realizar su tarea con la máxima eficiencia y rapidez. Cuando el niño aún no ha acabado de cruzar la puerta de salida, el padre ya lo ha recogido, han cruzado el patio y ya suben al coche. Hacia casa, como un rayo, satisfaciendo todos los indicadores de economía y eficiencia que pudiéramos tener. Esta profesionalidad, sin embargo, puede provocar que a la mañana siguiente todos vistan con ropa de deporte menos el nuestro: no nos enteramos que habían cambiado la clase de gimnasia. También nos obliga, cuando por alguna razón no podemos ir a buscar a nuestro hijo, a externalizar la tarea, a pagar a otro profesional para que realice el servicio. Mientras, las madres continúan hablando. Parece que no tienen prisa. A veces, cuando el niño sale del aula pasa un rato perdido, jugando con sus amigos mientras las madres continúan charlando como si tal cosa. Si algún padre acompaña a su mujer, se aprecia cómo pierde la paciencia y los nervios ante la ineficiencia de unas madres que pierden el tiempo, que se distraen y que no se concentran en su trabajo. Pero estas madres sí que están haciendo su trabajo, ¡y de qué manera! No son tan rápidas, es cierto, pero saben que al día siguiente necesitarán una cartulina, intercambian información sobre actividades extraescolares, comentan los problemas con sus hijos, se explican dónde comprar ropa a buen precio, y se ayudan las unas a las otras cuando lo necesitan. Quizá sean técnicamente peores, pero su servicio es infinitamente más rico, más sofisticado, más complejo, más completo… mucho mejor para los niños.
Autor: Quim Brugué
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Hace unos días, el profesor Quim Brugué, mediante el relato anterior, nos hacía reflexionar sobre los límites de la eficiencia en la Administración Pública. Nos planteaba esta pregunta: en el caso hipotético de que la Administración fuese altamente eficiente, ¿la valoración de los ciudadanos y, por tanto, sus problemas estarían resueltos? Quim Brugué se mostraba muy escéptico. Él y otros expertos en gestión y políticas públicas, en los últimos años se manifiestan muy críticos con las aportaciones de la conocida como Nueva Gestión Pública (New Public Management . Esta teoría, recordamos, fue introducida en los años ochenta del pasado siglo, y se basaba en trasladar las técnicas y metodologías de la gestión de la empresa privada a la pública. Esta puede ser una buena definición: La nueva gestión pública persigue la creación de una administración eficiente y eficaz, es decir, una administración que satisfaga las necesidades reales de los ciudadanos al menor coste posible, favoreciendo para ello la introducción de mecanismos de competencia que permitan la elección de los usuarios y a su vez promuevan el desarrollo de servicios de mayor calidad. Todo ello rodeado de sistemas de control que otorguen una plena transparencia de los procesos, planes y resultados, para que por un lado, perfeccionen el sistema de elección, y, por otro, favorezcan la participación ciudadana (Garcia Sanchez, 2007).
Para Brugué, la Nueva Gestión Pública, habría tenido dos tipos de manifestaciones: la versión dura hard (o macho management ) y la versión soft. Así las describe:
1Hard management:…se trata, de expulsar la irresponsabilidad burocrática y de sustituirla por la obligación de rendir cuentas que impone el mercado y la competencia…, el principal defecto se encuentra en la incapacidad para imponer premios y castigos, en la imposibilidad de lograr que las actuaciones -mejores o peores- generen consecuencias… para revertir esta situación y recuperar el estilo “machote” que caracteriza al mercado, la NGP propone un conjunto de medidas modernizadoras: la externalización de servicios, la división de roles, la gerencialización, la dirección por objetivos, los contratos programa, los quasi-mercados, etc.
2-Soft management
: El problema de la Administración burocrática ya no es la irresponsabilidad sino la segmentación. La principal perversión de la burocracia se encuentra en su alma racionalizadora y profesionalizadora; un alma que nos encierra en la jaula de hierro weberiana y que nos impide la comunicación y la coordinación. Una administración de reinos de taifas es una administración rígida y cerrada sobre sí misma, sin capacidad de respuesta, sin flexibilidad y sin creatividad. Para promocionar estas virtudes, la NGP nos propone poner en marcha programas de calidad, reformas en la gestión de los recursos humanos, equipos de mejora, cartas de servicio, círculos de calidad, planes estratégicos, modelos participativos de dirección, procesos de descentralización administrativa, etc.

Pues bien, ni en la versión hard , ni tampoco en la versión soft, los problemas de los ciudadanos quedarían resueltos . En los últimos años , además, y producto de la gran complejidad de nuestras sociedades, se nos plantean nuevos retos que no admiten soluciones fáciles. Estos problemas ponen de nuevo a prueba el management que incorpora la Nueva Gestión Pública. Son conocidos como problemas malditos, y cada vez se dan con más frecuencia. Con lo cual, la pregunta que se plantea, ahora que empezamos a domesticar y resolver algunos problemas por la vía de ser más eficientes es la siguiente: ¿hemos de renunciar a estas técnicas y metodologías que nos ayudaban a ser más eficientes?
Seguramente no. Quizás únicamente nos quede recurrir al sentido común. Encuadrarnos en parámetros de governança abierta y apostar por fórmulas de gestión más complejas: por ejemplo, lo que Quim Brugué llama Administración Pública Deliberativa: una etiqueta que utilizamos para destacar que el principal objetivo de una eventual modernización administrativa no debería ser la eficiencia sino el diálogo. La administración debe ser eficiente, pero éste no es su objetivo último. La administración, en cambio, debería encontrar su finalidad en la capacidad para resolver los conflictos y responder a las demandas del entorno social. De este modo, en un mundo cada vez más complejo y fragmentado, una administración deliberativa se caracterizaría por utilizar el diálogo como herramienta para el equilibrio y la creatividad.

En cambio, otros prefieren el término administración inteligente. Antonio Díaz y Óscar Cortés, en su obra reciente Gestión Inteligente de las redes sociales en la Administración Pública, la definen así:

El problema actual es que los cambios que se avecinan, y que ya están en marcha, son de tal magnitud que en muchos casos pueden requerir innovaciones prácticas y disruptivas, o más aún, que la naturaleza profunda de estos cambios cuestione el propio sentido o existencia de algunos organismos tal y como hoy están concebidos. Es por ello que necesitamos administraciones inteligentes que sean capaces de entender lo que está ocurriendo, transformarse anticipadamente e incluso liderar, restando incertidumbre, los propios procesos de cambio….
Y afirman más adelante:… la cuestión está en encontrar nuevas formas de cooperación entre Administraciones, con la sociedad civil, el mercado y los ciudadanos, cada vez más “prosumidores” de servicios en todos los sentidos; profundizar en fórmulas de trabajo en red, en un mundo y una sociedad que funcionan permanentemente en una dinámica de redes. Esto tiene implicaciones profundas en el modelo de dirección pública y de liderazgo, cada vez más distribuido en los diferentes nodos de la red.
El trabajo transversal, que rompe las barreras departamentales y encuentra la cooperación entre profesionales innovadores, será cada vez más frecuente. Habrá que seguir mejorando los procesos de servicio, claro, pero será necesario trabajar simultáneamente en proyectos rupturistas, sin miedo a la desaparición de algunos de los programas existentes para crear otros nuevos.

En cualquiera de los dos casos anteriores, no nos equivocaremos mucho si decimos que, sea cual sea la opción preponderante en el futuro, la base consistirá, como hoy, en profesionales preparados, en aprendizaje continuo, que conforman organizaciones que aprenden, las cuales son capaces de afrontar los nuevos retos con renovado afán de ofrecer el mejor servicio público posible.

Nota: esta entrada se publicó originalmente en el Butlletí Compartim 31

Comunidades de práctica en Túnez

COPS TunezEsta semana pasada, a través de un programa de cooperación internacional promovido por  la AECID, una delegación del CEJFE hemos estado  en la Escuela de Formación  para profesionales penitenciarios de Túnez.
Hay que recordar que, después de la conocida como primavera árabe, el único país de la zona que puede mostrar avances concretos en la  democratización de su sociedad es, precisamente, Túnez.
Después de cuatro años, pasado lo que ellos llaman la Revolución, están poniendo a punto, de forma muy acelerada, todo el aparato de la Administración Pública.
En esta ocasión, y con este programa mencionado, era el turno para   los Servicios Penitenciarios.

Conscientes las autoridades tunecinas de la  experiencia positiva que supuso para  España y  Cataluña  (recordemos que Catalunya es la única comunidad autónoma que tiene transferida la gestión penitenciaria), de pasar en pocos años ,  de un sistema penitenciaria obsoleto a uno moderno, piden  expertos penitenciarios que les puedan transferir todo este conocimiento acumulado en más de  30 años.

Este programa lo lidera AECID y consta  de cuatro grandes ejes. El segundo de ellos desarrolla la  formación de los profesionales. Pues bien, a lo largo de una semana  se imparte el programa  en cuatro grandes bloques.
– La formación inicial.
– La formación continua.
– La formación estratégica.
– La formación a través de comunidades de práctica.
Esta era la primera ocasión en la que teníamos la oportunidad de ofrecer estos cuatro ingredientes de forma conjunta. Tenía curiosidad por comprobar cuál era la reacción de los asistentes y la consideración de su  utilidad cuando se  establece  desde el principio en un  sistema de formación estructurado.

Creo  que la prueba ha sido superada con éxito. La razón es sencilla: en todas las organizaciones  encontramos  veteranos con experiencia. Si están motivados y comprometidos con la mejora de los servicios, las respuestas de innovación y mejora  se desarrollan mejor  a través de comunidades de práctica. Los veteranos en acción y  de forma colaborativa  producen  nuevas respuestas a los problemas mediante el  conocimiento compartido. ¿Quién se puede negar a eso? O sea,  tierra fértil para las comunidades en todas las organizaciones. De este lado del Mediterráneo, o del otro.