Habilidades soft y eficiencia organizacional

Talemtum de Factor HumàHace unos días tuve la oportunidad de asistir a uno de los dos encuentros anuales que el grupo Talentum de la Fundació Factor Humà organiza en Barcelona. Recordemos que la Fundació Factor Humà fue creada y promovida por Mercè Sala en 1997, como una organización que tiene el objetivo de mejorar la gestión de las personas en las organizaciones y promueve espacios de intercambio y relaciones entre sus asociados. Entre sus numerosas actividades  organiza el grupo Talentum, el cual es el espacio de los/as Responsables de Desarrollo de las organizaciones asociadas de la Fundació para favorecer conocimiento compartido, buenas prácticas y networking.
Ha sido gracias a la estupenda labor de Juliana Vilert que dentro de la iniciativa Innogent ha promovido un acuerdo con la Fundació para abrirla a los diferentes departamentos de la Generalitat. Concretamente asistimos Marta Roca de la Escuela de Policía de Catalunya y yo mismo.
El tema que nos convocaba era la presentación, por parte de diversos expertos, de una metodología propia en torno a la técnica del mindfulness ( atención plena).Concretamente, se profundizaba en las aportaciones de la técnica en los programas de liderazgo y los beneficios que supone para el conjunto de la organización. Los expertos fueron Andres Martín Asuero, Fundador del Instituto esMindfulness, y Fred Krawchuck, Profesor del IESE. También su expuso un caso práctico, el del Grup Sant Pere Claver a cargo de su gerente, Carles Descalzi.
Me llamó la atención la convocatoria dado que trataba de una de las actividades que tradicionalmente se habían ofertado en los catálogos de formación en la Administración Pública, sobretodo antes de la crisis. Era corriente ofrecer con bastante profusión cursos y actividades en el apartado de habilidades personales (relajación, autocontrol, estrés, control emocional, y también esta de mindfulnes). Pero, una de las consecuencias no previstas de este largo período de recesión  ha sido la reducción, casi al mínimo, de esta línea formativa no ligada directamente a acciones formativas de línea dura (procedimientos).
La pregunta, por tanto, que me hacía,  era saber cuál sería la acogida de este tipo de actividades por parte de empresas en entornos privados donde la eficiencia se constituye como el máximo objetivo.
La sorpresa, para mí, fue constatar que los responsables de formación de estas organizaciones, muchas de ellas punteras en su sector, manifestaban no sólo interés por introducirlas (o reintroducirlas) sino que se declaraban, muchos de ellos, practicantes convencidos.
Lo comentaba con Ana Fornés, directora de la Fundación, al finalizar la sesión. Le agradecía la sabia elección del tema, su posición personal, y también la paradoja con la que me había encontrado: ahora que los programadores de formación en la Administración Pública, habíamos expulsado este tipo de actividades, en la privada se estaban haciendo un hueco. Concretamente, y como una de las personas asistentes señaló, la ventaja que introducen estas actividades formativas soft, es su aporte a la cohesión grupal, en entonos competitivos, y a los que llega mal el modelo de competencias.
Ahora que, conjuntamente con l’Escola d’Administració Pública de Catalunya y el grupo Edo de la UAB, programamos una jornada específica sobre modelos de formación, puede ser éste un buen tema de debate. Lo plantearemos como pregunta: ¿hasta dónde puede llegar la autonomía de los programadores de formación en el modelo clásico? ¿O si el modelo de competencias deja fuera todo aquello que no esté en la esfera propia del rendimiento personal, como son los aspectos de cohesión grupal que hemos visto?
El día 14 de mayo, en el CEJFE, vamos a volver sobre ello.

Cómo y cuándo la Administración Pública abandonó la carrera por la tecnologización

Estacion de trabajo mejoradaHace ahora cuatro décadas que podría establecerse la línea de separación entre la progresiva obsolescencia de los equipamientos tecnológicos e informáticos que se disponían en la Administración Pública, y el uso de equipos tecnológicos propios en los entornos familiares y personales, por parte de empleados públicos y de la población en general.
Antes de los años 70 del pasado siglo era frecuente encontrar mejores y más potentes equipamientos -primero mecanográfico y después ofimático-, en los centros de trabajo que aquellos que poseían las personas en sus hogares. Pero, posteriormente, esto cambió. Y, más concretamente, a partir de los años ochenta, coincidiendo con la mejora de la economía y con el boom de la informática de consumo. Definitivamente, podríamos decir, que la Administración perdió la carrera por la innovación tecnológica. Y no sin razón. Hace unos años se popularizó la conocida como Ley de Moore por la que los equipos quedaban obsoletos en 18 meses y debían renovarse. Las entidades financieras, la gran mayoría de empresas, los sectores más dinámicos del comercio y la industria, etc., lo hicieron pero, la Administración ya no pudo competir en esa carrera.
Como decimos, en el contexto familiar y de consumo personal, también hubo evolución y los equipos se fueron renovando. Esto provocó, lógicamente, que la tecnología disponible en casas y hogares fuese mucho más potente, rápida y usable que la que se disponía en el trabajo. Y, además, la popularización masiva de los teléfonos inteligentes no ha hecho sino agravar esta situación.
Si al panorama descrito añadimos los efectos que produjo eclosión de la llamada Web 2.0, donde los usuarios pasaban a tener un papel más activo (prosumidores), dio como resultado un gap difícil de gestionar y, con consecuencias, creemos, perversas y ya insalvables. Veamos:
Si, por un lado, somos cada vez más activos y protagonistas en la interacción y en la comunicación interpersonal y, por el otro, en nuestro rol laboral en la AAPP, en cambio, vemos limitadas nuestras posibilidades de participación activa y comunicación, ¿qué puede pasar? Seguramente, provocar un uso indebido y no eficiente, tanto de dispositivos como del tiempo de los empleados. Pongamos dos casos como ejemplo:
Sobresaturación de correo electrónico. Se hace un indiscriminado del correo electrónico como única herramienta de comunicación y para todo tipo de cuestiones. Ya hace tiempo que se ha descrito el alto coste que supone este tipo de comunicación por la baja productividad que conlleva (consume mucho tiempo revisar el correo diario que se genera en una organización con un promedio alto de empleados).
Uso de los equipos personales en asuntos profesionales. Es el caso reciente del uso masivo del WhatsApp para grupos relacionados con el trabajo. Problemas de seguridad de las comunicaciones, en contra de los protocolos corporativos, sólo serían una parte de las razones que desaconsejan su uso.

Y ante esto, ¿qué se ha hecho para paliar esta situación? Encontramos algunas medidas que, creemos, en nuestra opinión, son parciales, insuficientes y no se dirigen a la raíz del problema:
La introducción masiva de la suites ofimáticas (básicamente Office de Microsoft con Word, ppt, Excel y Access) en los años 90 fue un gran avance. Pero, pasado el tiempo, no se evoluciona más allá del cambio de versión obligada de los sistemas operativos antiguos por los nuevos. Además, las nuevas prestaciones tecnológicas que se hacen populares en el ámbito privado, por ejemplo, el uso habitual de la nube como espacio de archivo, o los nuevos entornos tecnológicos de colaboración, no se introducen en la Administración. Los usuarios particulares, por tanto, hacen un uso intensivo de de estas prestaciones (Dropbox, Drive, Google Doc, etc) en sus casas y, llegados al trabajo, se encuentran con equipos muy limitados y sin estas prestaciones.

Con lo cual, la pregunta es ¿cómo pueden hacer los profesionales, por ejemplo, trabajo colaborativo apoyado en tecnología? Muy fácil: o vía el ineficiente correo electrónico, o a través de canales y procedimientos no pensados inicialmente para ello. En la mayoría de los casos se recurre a las plataformas corporativas de aprendizaje virtual que ofrecen los servicios de formación (Aulas Virtuales, en la mayoría de los casos Moodle) que cuando permiten comunicación síncrona (videoconferencia) no hay suficiente ancho de banda para hacerlas factibles.
A todo lo anterior, ampliando más el gap de que hablamos, se une la aparición en el mercado, a precios muy reducidos (o gratuitos), de nuevas suites de comunicación y trabajo compartido muy avanzadas tecnológicamente y de muy fácil uso: Skipe de Microsoft, Hangout de Google, Google Drive, etc, que se convierten, por defecto, en las herramientas colaborativas preponderantes de uso para toda la población.
El balance final, por tanto, es que se necesita mejorar. Apuntamos varias razones:
1- Hay un déficit de comunicación entre los empleados públicos que está revirtiendo en baja productividad.
2- Cada vez es más necesario establecer comunicación fluida entre los profesionales del ámbito laboral dada la instantaneidad del trabajo y las necesidades de innovación permanente en esta época de fluidez del conocimiento y de obligado aprovechamiento del talento interno (inteligencia colectiva).
3- La contención del gasto público en las Administraciones Públicas no puede ser acosta de las inversiones en este tipo de tecnología.
4- Los equipos personales no pueden ni deben suplir los equipos corporativos. Razones de seguridad y de confidencialidad sólo serían una parte que lo desaconsejen.
Pero, no todo son malas noticias. Existe la convicción de todo este cambio puede ser posible, si se reintroduce de forma decidida la palanca tecnológica como disparadora de productividad. Además, se constata cada día que la gran mayoría de personas que conforman las Administraciones Públicas no responden, en absoluto, a ese etiqueta que se hizo popular hace décadas de funcionario despreocupado por su trabajo. Todo lo contrario. Nos encontramos, en la mayoría de los casos, con personas muy formadas que tienen pasión por su trabajo. Y que lo harían aún mejor con más medios.

Entrevista con motivo de los 10 años del programa Compartim

Butlletí RehabilitacióHabitualmente, se dice aquello de  que no serás profeta en tu tierra. En muchas ocasiones en las que explicamos el programa Compartim fuera de Cataluña, nos dicen que es una referencia más importante fuera que no dentro de la Generalitat de Catalunya. No lo creo así. En los últimos años,  tanto en la Generalitat  como en ayuntamientos  estamos viendo importantes experiencias que vienen  inspiradas  en el programa Compartim. No obstante,  algo de razón no le falta a estas personas que ven que el programa tiene más brillo fuera que dentro.  Por eso me ha hecho especial ilusión esta entrevista que me hacen para el News Rehabilitacio.cat  del Departamento de Justicia. Fueron más de dos décadas en las que estuve trabajando en este contexto en el que ahora me entrevistan. Os dejo tanto la entrevista -parte final del documento- como un artículo sobre el programa Compartim.

La base de un sector público innovador son las personas que lo conforman

Paco LongoEl pasado 21 de marzo, Francisco Longo publicaba en El País el artículo Un sector público innovador es posible. Su tesis de fondo se basaba en una crítica muy dura al modelo de gobernanza de los centros públicos de investigación basados en modelos burocráticos (…el origen del problema radica en la extensión del paradigma burocrático de Administración pública a áreas de política, como la ciencia y la innovación, para las que resulta inadecuado…) Afirmaba  que para producir conocimiento científico, las reglas de la función pública son un sinsentido que nos aleja del aprobado en la asignatura de la innovación…Y, continuaba,  no es tanto un problema de dinero (que también) sino de concepto: sin duda la investigación está mal financiada en España y sufre en los últimos años el impacto de una miope política de recortes, pero el mero incremento de la inversión  en I+D no garantiza el éxito.  

Nada que alegar al planteamiento. Se podría subscribir íntegramente. El problema viene en las premisas  que usa para apoyar la tesis. Se hace eco del libro The Fourth Revolution, de John Micklethwait y Adrian Wooldridge en las que los autores  presentan  “las cuatro terribles convicciones” que  lastran los avances en las organizaciones del sector público. A saber:

  1. La mayor parte posible de la actividad debe realizarse in house (con los propios medios y por personas integradas en la organización).
  2. El proceso de decisión debe estar centralizado.
  3. Las instituciones públicas deben ser tan uniformes como sea posible.
  4. El cambio siempre es para peor, por lo que se debe evitar hacer algo por primera vez.

Pues bien, leyendo  el artículo, cuando llegué a esta parte anterior, me sentí desasosegado.  No estoy en nada de acuerdo con la primera de las terribles convicciones. Y en absoluto, creo,   pueda  generalizarse.  Antes de la crisis fiscal de 2008, en las Administraciones Públicas era bastante  corriente externalizar determinados encargos a  consultoras y empresas. Y eso,  cuando no se optaba directamente por formulas diversas de  privatización. ¿Los resultados eran mejores? En ocasiones si, y en ocasiones  no. Cuando se ha hecho internamente, como está siendo en esta época de crisis, con la consiguiente  disminución del empleo público, no podemos decir que todo haya ido a peor. En la mayoría de los casos,  los empleados públicos, aportando su conocimiento, están  salvando  situaciones complejas y problemáticas. Pero, también  es verdad,  no ocurre siempre en todos los casos. No obstante,  encontramos cada vez más  experiencias en los que estos ingredientes de innovación, en base al conocimiento interno, se producen.

¿Podríamos  saber cuáles son las razones?

Es precisamente la respuesta a esta pregunta la que intentaré responder esta semana: una en Madrid –acompañado de excelentes colegas) y otra en Barcelona. En los  dos casos  se trata de experiencias  de trabajo colaborativo en el sector público, muy bien enfocadas y en proceso de consolidación.

Después de 10 años, y ya vistas las aportaciones que hace el trabajo colaborativo a las organizaciones, creo, resumiendo mucho,  que son las personas y su conocimiento, la base del éxito.

En este cuadro pretendo sintetizarlas. La columna  de la izquierda  se refiere a las personas y la columna de la derecha a las características de la  organización en las que se desenvuelven.

Personas organizaciones

El macho management y la Nueva Gestión Pública

macho managementHay dos maneras de recoger los niños a la salida del colegio, la de los padres y la de las madres. En términos generales, los padres son muy eficientes, son unos expertos en recogida de niños: llegan, los cogen y los de devuelven a casa de forma meteórica. En cambio, las madres, se detienen con las otras madres, hablan, socializan, y establecen vínculos y redes entre ellas. No son tan eficientes en términos gerenciales. Pero, y está en la paradoja, aun no consiguiendo ese tipo de objetivos de forma optima, consiguen otro tipo de imponderables (de intangibles) que a la larga aportan más valor. Veamos:

Las madres esperan la salida de sus hijos del colegio hablando las unas con las otras; relacionándose, comunicándose, construyendo red. Su actitud contrasta con la de muchos padres, grandes profesionales y expertos recogedores de niños. Los padres, no se distraen hablando con nadie sino que se concentran en realizar su tarea con la máxima eficiencia y rapidez. Cuando el niño aún no ha acabado de cruzar la puerta de salida, el padre ya lo ha recogido, han cruzado el patio y ya suben al coche. Hacia casa, como un rayo, satisfaciendo todos los indicadores de economía y eficiencia que pudiéramos tener. Esta profesionalidad, sin embargo, puede provocar que a la mañana siguiente todos vistan con ropa de deporte menos el nuestro: no nos enteramos que habían cambiado la clase de gimnasia. También nos obliga, cuando por alguna razón no podemos ir a buscar a nuestro hijo, a externalizar la tarea, a pagar a otro profesional para que realice el servicio. Mientras, las madres continúan hablando. Parece que no tienen prisa. A veces, cuando el niño sale del aula pasa un rato perdido, jugando con sus amigos mientras las madres continúan charlando como si tal cosa. Si algún padre acompaña a su mujer, se aprecia cómo pierde la paciencia y los nervios ante la ineficiencia de unas madres que pierden el tiempo, que se distraen y que no se concentran en su trabajo. Pero estas madres sí que están haciendo su trabajo, ¡y de qué manera! No son tan rápidas, es cierto, pero saben que al día siguiente necesitarán una cartulina, intercambian información sobre actividades extraescolares, comentan los problemas con sus hijos, se explican dónde comprar ropa a buen precio, y se ayudan las unas a las otras cuando lo necesitan. Quizá sean técnicamente peores, pero su servicio es infinitamente más rico, más sofisticado, más complejo, más completo… mucho mejor para los niños.
Autor: Quim Brugué
———————————————————————————————————
Hace unos días, el profesor Quim Brugué, mediante el relato anterior, nos hacía reflexionar sobre los límites de la eficiencia en la Administración Pública. Nos planteaba esta pregunta: en el caso hipotético de que la Administración fuese altamente eficiente, ¿la valoración de los ciudadanos y, por tanto, sus problemas estarían resueltos? Quim Brugué se mostraba muy escéptico. Él y otros expertos en gestión y políticas públicas, en los últimos años se manifiestan muy críticos con las aportaciones de la conocida como Nueva Gestión Pública (New Public Management . Esta teoría, recordamos, fue introducida en los años ochenta del pasado siglo, y se basaba en trasladar las técnicas y metodologías de la gestión de la empresa privada a la pública. Esta puede ser una buena definición: La nueva gestión pública persigue la creación de una administración eficiente y eficaz, es decir, una administración que satisfaga las necesidades reales de los ciudadanos al menor coste posible, favoreciendo para ello la introducción de mecanismos de competencia que permitan la elección de los usuarios y a su vez promuevan el desarrollo de servicios de mayor calidad. Todo ello rodeado de sistemas de control que otorguen una plena transparencia de los procesos, planes y resultados, para que por un lado, perfeccionen el sistema de elección, y, por otro, favorezcan la participación ciudadana (Garcia Sanchez, 2007).
Para Brugué, la Nueva Gestión Pública, habría tenido dos tipos de manifestaciones: la versión dura hard (o macho management ) y la versión soft. Así las describe:
1Hard management:…se trata, de expulsar la irresponsabilidad burocrática y de sustituirla por la obligación de rendir cuentas que impone el mercado y la competencia…, el principal defecto se encuentra en la incapacidad para imponer premios y castigos, en la imposibilidad de lograr que las actuaciones -mejores o peores- generen consecuencias… para revertir esta situación y recuperar el estilo “machote” que caracteriza al mercado, la NGP propone un conjunto de medidas modernizadoras: la externalización de servicios, la división de roles, la gerencialización, la dirección por objetivos, los contratos programa, los quasi-mercados, etc.
2-Soft management
: El problema de la Administración burocrática ya no es la irresponsabilidad sino la segmentación. La principal perversión de la burocracia se encuentra en su alma racionalizadora y profesionalizadora; un alma que nos encierra en la jaula de hierro weberiana y que nos impide la comunicación y la coordinación. Una administración de reinos de taifas es una administración rígida y cerrada sobre sí misma, sin capacidad de respuesta, sin flexibilidad y sin creatividad. Para promocionar estas virtudes, la NGP nos propone poner en marcha programas de calidad, reformas en la gestión de los recursos humanos, equipos de mejora, cartas de servicio, círculos de calidad, planes estratégicos, modelos participativos de dirección, procesos de descentralización administrativa, etc.

Pues bien, ni en la versión hard , ni tampoco en la versión soft, los problemas de los ciudadanos quedarían resueltos . En los últimos años , además, y producto de la gran complejidad de nuestras sociedades, se nos plantean nuevos retos que no admiten soluciones fáciles. Estos problemas ponen de nuevo a prueba el management que incorpora la Nueva Gestión Pública. Son conocidos como problemas malditos, y cada vez se dan con más frecuencia. Con lo cual, la pregunta que se plantea, ahora que empezamos a domesticar y resolver algunos problemas por la vía de ser más eficientes es la siguiente: ¿hemos de renunciar a estas técnicas y metodologías que nos ayudaban a ser más eficientes?
Seguramente no. Quizás únicamente nos quede recurrir al sentido común. Encuadrarnos en parámetros de governança abierta y apostar por fórmulas de gestión más complejas: por ejemplo, lo que Quim Brugué llama Administración Pública Deliberativa: una etiqueta que utilizamos para destacar que el principal objetivo de una eventual modernización administrativa no debería ser la eficiencia sino el diálogo. La administración debe ser eficiente, pero éste no es su objetivo último. La administración, en cambio, debería encontrar su finalidad en la capacidad para resolver los conflictos y responder a las demandas del entorno social. De este modo, en un mundo cada vez más complejo y fragmentado, una administración deliberativa se caracterizaría por utilizar el diálogo como herramienta para el equilibrio y la creatividad.

En cambio, otros prefieren el término administración inteligente. Antonio Díaz y Óscar Cortés, en su obra reciente Gestión Inteligente de las redes sociales en la Administración Pública, la definen así:

El problema actual es que los cambios que se avecinan, y que ya están en marcha, son de tal magnitud que en muchos casos pueden requerir innovaciones prácticas y disruptivas, o más aún, que la naturaleza profunda de estos cambios cuestione el propio sentido o existencia de algunos organismos tal y como hoy están concebidos. Es por ello que necesitamos administraciones inteligentes que sean capaces de entender lo que está ocurriendo, transformarse anticipadamente e incluso liderar, restando incertidumbre, los propios procesos de cambio….
Y afirman más adelante:… la cuestión está en encontrar nuevas formas de cooperación entre Administraciones, con la sociedad civil, el mercado y los ciudadanos, cada vez más “prosumidores” de servicios en todos los sentidos; profundizar en fórmulas de trabajo en red, en un mundo y una sociedad que funcionan permanentemente en una dinámica de redes. Esto tiene implicaciones profundas en el modelo de dirección pública y de liderazgo, cada vez más distribuido en los diferentes nodos de la red.
El trabajo transversal, que rompe las barreras departamentales y encuentra la cooperación entre profesionales innovadores, será cada vez más frecuente. Habrá que seguir mejorando los procesos de servicio, claro, pero será necesario trabajar simultáneamente en proyectos rupturistas, sin miedo a la desaparición de algunos de los programas existentes para crear otros nuevos.

En cualquiera de los dos casos anteriores, no nos equivocaremos mucho si decimos que, sea cual sea la opción preponderante en el futuro, la base consistirá, como hoy, en profesionales preparados, en aprendizaje continuo, que conforman organizaciones que aprenden, las cuales son capaces de afrontar los nuevos retos con renovado afán de ofrecer el mejor servicio público posible.

Nota: esta entrada se publicó originalmente en el Butlletí Compartim 31

Comunidades de práctica en Túnez

COPS TunezEsta semana pasada, a través de un programa de cooperación internacional promovido por  la AECID, una delegación del CEJFE hemos estado  en la Escuela de Formación  para profesionales penitenciarios de Túnez.
Hay que recordar que, después de la conocida como primavera árabe, el único país de la zona que puede mostrar avances concretos en la  democratización de su sociedad es, precisamente, Túnez.
Después de cuatro años, pasado lo que ellos llaman la Revolución, están poniendo a punto, de forma muy acelerada, todo el aparato de la Administración Pública.
En esta ocasión, y con este programa mencionado, era el turno para   los Servicios Penitenciarios.

Conscientes las autoridades tunecinas de la  experiencia positiva que supuso para  España y  Cataluña  (recordemos que Catalunya es la única comunidad autónoma que tiene transferida la gestión penitenciaria), de pasar en pocos años ,  de un sistema penitenciaria obsoleto a uno moderno, piden  expertos penitenciarios que les puedan transferir todo este conocimiento acumulado en más de  30 años.

Este programa lo lidera AECID y consta  de cuatro grandes ejes. El segundo de ellos desarrolla la  formación de los profesionales. Pues bien, a lo largo de una semana  se imparte el programa  en cuatro grandes bloques.
– La formación inicial.
– La formación continua.
– La formación estratégica.
– La formación a través de comunidades de práctica.
Esta era la primera ocasión en la que teníamos la oportunidad de ofrecer estos cuatro ingredientes de forma conjunta. Tenía curiosidad por comprobar cuál era la reacción de los asistentes y la consideración de su  utilidad cuando se  establece  desde el principio en un  sistema de formación estructurado.

Creo  que la prueba ha sido superada con éxito. La razón es sencilla: en todas las organizaciones  encontramos  veteranos con experiencia. Si están motivados y comprometidos con la mejora de los servicios, las respuestas de innovación y mejora  se desarrollan mejor  a través de comunidades de práctica. Los veteranos en acción y  de forma colaborativa  producen  nuevas respuestas a los problemas mediante el  conocimiento compartido. ¿Quién se puede negar a eso? O sea,  tierra fértil para las comunidades en todas las organizaciones. De este lado del Mediterráneo, o del otro.

Nuevos medios y educación.

Carlos A ScolariLa generación del baby boom fue, quizás, la última generación que disfrutó  de las grandes audiencias de los medios de comunicación tradicionales. En nuestro contexto cultural y geográfico, en los años 60 y 70, todo lo que podía verse y saberse del mundo se podía encontrar en dos canales de televisión,  un par de periódicos y dos emisoras de radio.

Como decía el actor y escritor  Jerry Seinfeld, “es increíble que la cantidad de noticias que sucedían en el mundo siempre se ajustaban  exactamente a las páginas del periódico”.
Este mundo, afortunadamente – salvo para algunos accionistas  de medios tradicionales-, pertenece irremisiblemente  al pasado. Fue a principios de los 90, cuando apareció el  nuevo actor que vino a cambiarlo todo: Internet. Inicialmente ninguneado y considerado como un actor  menor, progresivamente fue acomodándose a su nuevo nicho, en ocasiones copiando los viejos modos de hacer ( PDFs, mail, ofimática,etc) pero,  tras la llegada del 2.0,  la gran transformación sucedió y está siendo imparable. Internet se convierte en palabras de Carlos A. Scolari –usando  terminología proveniente de las aportaciones de Mc Luhan y de la  disciplina   Media Ecology (ecología de los medios)-  en el gran nicho evolutivo. El resto de actores, por consiguiente, se  acomodan  a este nuevo ecosistema en el que manda la Red.
Es, precisamente, en este contexto donde  debemos comprender   la controversia sobre   la desaparición -o evolución- de los medios  tradicionales (prensa, radio, televisión) , y el  agotamiento  de las grandes audiencias. Progresivamente, aparecen nuevos actores y medios que se sostienen en  micro-audiencias y, con el tiempo, acaban incorporando  una nueva  dieta mediática a una población ya muy amplia, más joven y  dinámica, muy diversa y  alejada de los consumidores tradicionales, los cuales  -avejentados-  se baten en retirada en compañía de  sus medios tradicionales.
También y fruto, sobre todo, de las aportaciones de Carlos A. Scolari se consolida otro producto de la evolución de los medios, es el llamado Transmedia Storytelling (narrativas transmedia). Término acuñado por Henry Jenkins  y que    desarrolla el propio Escolari en la   publicación Narrativas Transmedia: cuando todos los medios cuentan.

Las narrativas transmedia aparecen como  un tipo de relato donde la historia se despliega a través de múltiples medios y plataformas de comunicación,  en el cual una parte de los consumidores asume un rol activo en ese proceso de expansión. Por un lado, por tanto, alude   a la expansión de los medios; y por otro, al papel activo de los fans y seguidores que se convierten en verdaderos actores que construyen y reconstruyen nuevas historias.

Transmedia y Educación.

Haciendo un paralelismo con la educación, y lo que ha pasado con los medios tradicionales,   Scolari se muestra  muy  pesimista con el estado actual de las prácticas educativas en la  escuela y la universidad. Si en la sociedad  los grandes canales monotemáticas y la grandes audiencias ya no tienen siento,  ¿por qué, en la escuela se sigue manteniendo el canal temático del profesor y el libro como el gran (y casi único) medio? Afirma que es una  anomalía,  que nos habla de un ecosistema de enseñanza/aprendizaje muy poco evolucionado. Las micro-audiencias , en el caso de las escuelas, deberían ser el equivalente a la educación personalizada y, proveer de  una dieta mediática mucho más variada  que la preponderante en  base a  experto  con un  soporte escrito preponderante como es el libro. Y todo esto lo enlaza con la tesis de Alejandro Piscitelli de las  dos pedagogías: la de la enunciación -los antiguos medios-, y la de la  participación -los nuevos medios y los propios alumnos como protagonistas en la construcción de conocimiento-. En este sentido Scolari  observa que pese a haberse producido  avances en la universidad y en la escuela,  aún queda mucho  camino por recorrer. En consonancia con estos planteamientos,  aboga por la reconversión del profesor tradicional en, por ejemplo,   agitador comunicacional.  Sería el encargado de dar             impulso a la construcción colectiva de conocimiento en el aula. Una escuela transmedia sería, por tanto, aquella en la que se construye conocimiento usando soportes y tecnologías  muy variadas. La escuela, sigue afirmando, debería ser una extensión del resto del territorio mediático, híbrido, complejo, súpertecnológico, en la que  habitan los alumnos.

Implicaciones para la Universidad.

El informe #UPF 2020 es un resumen de 20 páginas de un encargo que la Universidad Pompeu Fabra hace a Scolari y a un grupo de profesores,  para investigar y definir las líneas estratégicas de lo que podría ser la universidad en los próximos años. Sus objetivos eran estos:

  • Empezar a delinear un nuevo discurso de renovación universitaria más allá de las clásicas apelaciones a la innovación y el emprendimiento.
  • Hacer un mapa de actores, formatos y prácticas educativas disruptivas(dentro y fuera de las universidades) a escala global.
  • Proponer una serie de nuevas prácticas, formatos y experiencias educativas fáciles de aplicar a escala local, sustentadas en un discurso diferente y que se inspiren en una nueva concepción educativa e institucional.

 

Leyendo las propuestas que presentan  sacamos una idea clara del diagnóstico  (no  muy bueno)  y  de las principales líneas de actuación que recomiendan. Destacamos las siguientes:

 

 

Diagnóstico Propuesta
Necesidad de actividades formativas reguladas dirigidas al profesorado. Falta de preparación del profesorado universitario desde una perspectiva pedagógica. Formación pedagógica por el profesorado.Una formación pedagógica continua que ayude al profesorado a renovarse continuamente para mejorar su propia práctica.
Necesidad de reconocimiento de la labor docente Los mecanismos de acreditación oficiales y plazas dentro del sistema público de universidades se centran demasiado, o casi exclusivamente, en la investigación. Este hecho genera una falta de interés del profesorado hacia la implementación o mejora de la propia docencia. Reconocimiento de la labor docente.El reconocimiento institucional de la tarea docente promovería una mayor implicación y dedicación por parte del profesorado
Burocratización y complejidad administrativa.Las oportunidades planteadas por el sistema Bolonia no se han cumplido y, tan sólo, han acabado traduciéndose en una excesiva burocratización que lleva al inmovilismo Superar la burocratización y complejidad administrativa.Se propone un cambio del sistema a través de la reducción burocrática.
 Repetición de modelos pasados.El actual modelo de enseñanza es anticuado y descontextualizado porque reproduce los patrones del pasado, basados en la simple transmisión del conocimiento a través de la imposición de la autoridad del profesor. Trabajar en un nuevo modelo pedagógico.Cambiar el sistema de transmisión de conocimientos, basado en la clase magistral, para plantear otras opciones educativas basadas en el diálogo, los intercambios y las actividades prácticas.

En este  cuadro final se recogen las nuevas  prácticas  pedagógicas  que se proponen.

Propuesta mejora Universidad

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Nota: Carlos Escolari será el próximo  invitado en la  próxima edición de  Espais de Gestió del Coneixement    el  lunes 9 de marzo.

Inscripciones aquí.

Programa

Entrada publicada originalmente en el Blog Gestió del Coneixement del DJ