La innovación en los entornos colaborativos en las organizaciones

Este es el título con el que José Cabrera protagonizó la duodécima sesión de Espais de Gestió del Coneixement del  CEJFE. A José Cabrera le venimos siguiendo desde hace tiempo y muchas de sus ideas ya las hemos utilizado para mejorar el programa Compartim. De la conferencia que mencionamos me ha llamado la atención algunas cosas que creo relevantes:

1-La colaboración masiva como un nuevo modelo de creación de valor. La clave para las organizaciones no es reformular la colaboración como algo que hacer, además de otras prioridades, sino como un medio fundamental para abordar todas sus prioridades.

Cada día lo constatamos más, sobretodo,  en los niveles altos de la organización.  O se establece un perfil de líder conector o las personas (o los propios directivos) quedan colapsadas y la organización no fluye. Implica generosidad, humildad y confianza como valores emergentes. El nuevo trabajo del  líder es este: la colaboración masiva como un nuevo modelo de creación de valor y lo resume así: mejores decisiones y más rápidas, mayor innovación y soluciones más creativas, más oportunidades y más conocimiento.

2-Jerarquía versus Redarquía. Necesitamos un  nuevo equilibrio entre estas  dos grandes orientaciones: eficiencia -jerarquía – control frente a  creatividad- redarquía -confianza>

3- El líder como arquitecto social. La colaboración requiere una nueva reingeniería de las organizaciones. El líder viene representado como arquitecto social  y  tiene los siguientes atributos: conectar, preguntar, escuchar, proponer, convencer. Todo ello con el objetivo de influir y facilitar.

4- Mapas de innovación.  Hibrida la colaboración con la innovación y establece un marco de dialogo entre innovación interna – externa y continua- disruptiva.Dimensiones de la Innovacion

5-La gestión del cambio.  ¿Cómo gestionar los cambios en la era de la colaboración?  Por lo propia experiencia de José Cabrera que desarrolla su trabajo en grandes organizaciones me llamó la atención la fórmula de los agentes viralizadores . Viene a ser lo que nosotros llamamos “entusiastas”.

La presentación la encontráis aquí.

De docentes a agentes de aprendizaje .

 

Reunió semestral e-moderadors

Reunión semestral e-moderadors

El pasado 24 de marzo nos reunimos con  los e – moderadores del programa Compartim en la  reunión semestral. Venimos haciendo  dos al año y su objetivo formal es transferir  buenas prácticas y aprender todos a todos. En esta ocasión, sin embargo, hubo una novedad .

La primera parte de la sesión transcurrió según la pauta tradicional. Los e – moderadores explican sus proyectos y retos anuales. Como ya es habitual, la variedad de enfoques y proyectos fueron muy grandes. No es ajeno a esto el enfoque abierto que de las comunidades de práctica tenemos el programa Compartim . Después de varios años de especializarnos en entender lo que realmente preocupa a la organización hemos establecido una buena metodología de detección / resolución de problemas. El ingrediente mágico ahora, en esta fase de madurez, es el concurso e implicación explícita de la alta dirección: asegura apoyo y la puesta en marcha posterior de cada proyecto. En la sesión, por lo tanto, pudimos escuchar 18 propuestas que pretenden aportar valor a la organización desde la participación y la inteligencia  de todos. Esta parte concluyó con la intervención de un invitado externo:  José Antonio Latorre.  Nos aportó detalles del modelo de CoPs de Alicante . Hay que decir que este modelo puede ser fácilmente copiable  por los centros de formación, al ser una vía de entrada más fácil a las CoPs , que el enfoque nuestro el cual  ya está más cerca del departamento de recursos humanos .

Pero, como decíamos al principio, fue en la segunda parte donde se abrió un nuevo escenario. La pregunta de base que nos hacíamos era la siguiente: ¿puede un moderador excelencia hábil y excelente ir  un poco más allá de su función y convertirse en un referente de aprendizaje de su colectivo  profesional? Recordemos que en  el programa Compartim  las comunidades de práctica están en el centro de cada grupo  profesional. Lo que pretendíamos hacer era (es) evolucionar la figura del e-moderador y que pase  de tener una serie limitada de actividades asignadas, a desarrollar –por emplear esta palabra- una cartera de servicios, aún mayor. Y estos servicios, relacionados con el aprendizaje organizativo. Los hemos  bautizado como agentes de aprendizaje.

Para empezar a sensibilizar en esta fase inicial, se nos ocurrió que podría ser interesante aportar una buena experiencia de formación vinculada al puesto de trabajo. Fue Ana Sáez la encargada, y nos explicó el modelo de formación del Hospital Sant  Joan de Déu. Este modelo, aparte de contar con   una muy buena base tecnológica se caracteriza por  desarrollar la mayor parte de la formación en el puesto de trabajo ( en este post lo explico).

A continuación presentamos lo que podríamos avanzar de   lo que podrían ser las nuevas funciones de este  agente de conocimiento .Están por desarrollar. El vehículo para hacerlo, como no, es  obvio: una CoP . Ya tiene nombre ( REGAL) y tres tipos de participantes : e- moderadores que están en el  propio terreno, gestores de formación ( del CEJFE y de  l’ EAPC ) , que tienen una buena base reflexiva;  y otras personas vinculadas a la formación desde ámbitos diferentes : directores docentes  , personas de difusión y comunicación , RRHH , de otras CoPs de fuera del Departamento ,de la  Universidad, etc . Y ya somos más de 30 . A ver lo que pasa. En cualquier caso  tenemos  un as en la manga: Manel Muntada,  que es  un experto en conducir este tipo de  grupos (Pen Drive dice él);).

Nota: entrada originalmente publicada en el Blog Gestió del Coneixement del Departament de Justicia

Seis tendencias en la nueva formación corporativa.

A propósito de las recientes jornadas sobre innovación en la administración pública que han tenido lugar en Málaga,  puede ser interesante rescatar algunas de las ideas que allí se expusieron y establecer lo que podríamos presentar como tendencias en la nueva formación corporativa. Voy a señalar seis.

1. Agenda. La innovación en formación ya se ha instalado en la agenda de los gestores públicos.

Es la tendencia más clara. Jornadas como ésta de Málaga -y otras- se vienen repitiendo desde hace años por todos lados. Actores públicos como el INAP, a través de Juan Carlos Gonzalez, y otros externos (Club de Innovación Publica ,la  XIP, NovaGob, etc, están ayudando a crear una sensación de urgencia que ayuda mucho al cambio. Las publicaciones, también, se suceden. Ésta del día 22 de abril es una de ellas. Pero, también es verdad -se nos planteó como pregunta a los ponentes de la jornada de Málaga-, que, a veces, a todo lo que  hacemos le ponemos el apellido innovación y, realmente, no siempre lo es. En cualquier caso mejor discutir sobre esto que no estar aún en la fase de sensibilización.

2. Convivencia entre metodologías tradicionales y nuevas propuestas.

Ya lo apuntamos en un post anterior que titulábamos El Apocalipsis no llega, en el cual nos referíamos a que somos prisioneros de la gestión tradicional -que no podemos abandonar-y que, a la vez, hemos de introducir nuevas metodologías. En la intervención de Paco Lama lo vi claro. Creo que es una de las personas que mejor explica la crisis de la formación pero, paradójicamente, al mismo tiempo tiene que modernizar el sistema de gestión para tantos miles de funcionarios como tiene el IAAP.

3. El aprendizaje social y colaborativo ya es una opción preponderante.

Definitivamente, lo colaborativo está de moda. Cuesta ya mucho encontrar algún centro o escuela que no haya puesto en marcha algún dispositivo de aprendizaje entre compañeros. Algunos de ellos enfocados al aprendizaje como primer objetivo, otros más enfocados a la resolución de problemas de la organización, otros mixtos, etc. CoPs, grupos de innovación, mejora, etc., hace años eran la excepción, ahora ya son preponderantes.

4-Gestión del conocimiento interno.

Es una de las tendencias emergentes. Derivada, quizás, de la presencia más habitual de ambientes colaborativos. Ahora estamos descubriendo el gran potencial del conocimiento que tienen las personas, con lo cual,  tocaría explorar  dispositivos de captura y de gestión de este conocimiento  para que toda la organización se beneficie. Experiencias pioneras como fue Virtaula de La Caixa y ahora, por ejemplo, el Hospital Sant Joan de Déu (programa 5 minutos) están dando paso a otras. En este contexto  sitúo el  muy prometedor Proyecto Disraeli  de la Diputación de Alicante qué tan brillantemente fue expuesta por Rafael Lifante.INNOVACION MALAGA

5. La tecnología social aún ha de llegar.

Y es actualmente un déficit que padecemos. Igual que hace años, en la época anterior a la crisis, pusimos en marcha  buenas plataformas tecnológicas para administrar e-learning; ahora – quizás debido también a la crisis económica- no estamos haciendo los deberes. Necesitamos soluciones  tecnológicas que estén a la altura de los retos planteados.  No puede ser que tengamos que estar en manos de repositorios públicos como son YouTube,  Slideshare, como única opción. Necesitamos, entre otros, buenos gestores documentales. Ahora mismo hacemos uso del Web y de la intranet como gestores documentales los cuales, al no ser ese su objetivo, no  hacen visible y recuperable, de forma fácil,  todo el conocimiento que tiene la organización. También echamos en falta redes internas con sistemas síncronos de comunicación entre los empleados (tipo Yammer, por ejemplo). Me gustó mucho el trabajo que están haciendo en la Diputación de Valencia (Eva Navarrete) por cuanto aun partiendo de un  planteamiento artesano, integran  todo el histórico de los aplicativos de gestión, con la plataforma Moodel y, además,  le añaden un gestor documental. (Nosotros, en el CEJFE, estamos explorando con Drupal con el mismo objetivo)

6. La formación el puesto de trabajo.

Aún no se ha establecido una metodología preponderante pero, creemos, estamos abocados a ello de forma inmediata.  En pocos años la  mayor parte de la formación se hará en el propio puesto de trabajo.  Excepciones como  la formación inicial -si la hay en algún sitio- o la formación estratégica, etc, no harán sino mostrar que lo que de verdad importa es que la formación continua sea social, instrumental y se desarrolle vinculada al puesto de trabajo. Y esto nos llevará a explorar nuevas dimensiones. Una de ella será, evidentemente, la figura/rol del formador. Y pueden darse varios  caminos: por un lado podrían evolucionar  los actuales docentes internos o, por otro, se podrían inventar  nuevas figuras. Nosotros apostamos por  la segunda opción. En cualquier caso hay mucho recorrido por hacer.

 

Innovación colaborativa: entre lo mecánico y lo orgánico.

procesodecambioEn la entrada anterior Líderes Híbridos para la Innovación Colaborativa hablábamos de un tipo de liderazgo posible para la innovación en las Administraciones Públicas. En ella mencionaba el difícil papel que juegan los mandos intermedios. Antonio Galindo mostraba  reticencias  hacia mi planteamiento  por cuanto para él era posible  (como es su caso) conjugar  innovación desde posiciones de mando intermedio.  (Seria también la postura de Alberto Alorza que defiende en su muy recomendable libro  Intraemprendizaje  Público, protagonismo específico de los  mandos intermedios  liderando proyectos de innovación desde la base). Le contestaba ( a Antonio)  comentándole que su caso era más la excepción que la regla. Ahora me extiendo más en el planteamiento y fijo mi postura. Pero antes dos  ideas previas:

1-      Como es bien conocido, la innovación en el entorno publico parte de un lastre importante. La enorme limitación  desde RRHH para incentivar la iniciativa de las personas. Además,  si tenemos presente que la carga de trabajo que asumimos cada día es mayor y el esfuerzo que le pedimos a la gente es más elevado, siendo los recursos extras dedicados pobres, el espacio (oxígeno) para la innovación no es el más adecuado.

2-      Siempre y de forma constante por parte de la alta dirección se ha de fomentar  una cultura de innovación. Aunque estas acciones parezcan reiteradas y  repetitivas, se han de hacer.  Si tuviéramos que emplear  una metáfora del campo de la terapia, diríamos que para instaurar un nuevo hábito se ha de pasar de la fase de precontemplación  (no veo la necesidad) a una etapa de acción (hago planes y me comprometo).

Dicho esto,  vemos que aun así hay espacios (barrios  me gusta llamarlos) en los que sí se innova. Y en algunos de ellos de forma sistemática ¿qué hay de peculiar en estos espacios? Yo lo llamaría una rara combinación entre aspectos mecánicos y orgánicos.

Lo explicamos a continuación:

  • Mecánicos. Con esta  expresión nos referimos a automatismos que sabiamente instalados en el funcionamiento de la organización, pueden facilitar procesos sistemáticos de innovación. Requiere compromiso evidente de la alta dirección, la cual ha de introducir esta “exigencia” como un elemento más dentro de los objetivos estratégicos de las unidades operativas. Recuerdo un caso en el que se estableció para cada una de las unidades un 20% de innovación anual en algún proceso, servicio o producto, el cual  disparó  estrés que empujaba a su consecución (otra cosa son  los problemas evidentes –benditos problemas- de distinguir aquellos que  innovación real de lo que sólo  lo parecía).  En fin,  esta exigencia corporativa establecida como automatismo vincula y exige a toda la organización. Los mandos intermedios, de forma natural, pueden hacerlos  suyos, al igual que el resto de objetivos, y gestionarlos hacia el  éxito
  • Orgánicos. Establecido este primer soporte automático,  después hay que dejar que fluya  la iniciativa, la creatividad y la pasión de las personas. Cuanta más diversidad y más interacción  se provoque mejores resultados obtendremos. Aquí los instrumentos son muy variados.  Funcionan bien las comunidades de práctica, los grupos de trabajo,  las convocatorias abiertas, los procesos participativos, etc.

Evidentemente, este tipo de innovación a la que nos referimos se da mejor con la incremental.  Pero  es trabajando desde este  contexto donde puede aparecer el cisne negro, el premio gordo, lo disruptivo. Es cuestión de tenacidad. Y en eso estamos.

La formación en el puesto de trabajo: ¿Por qué tarda tanto en volver a aparecer?

TreballFormacióOs dejo aquí debajo el artículo de fondo, traducido del catalán, que aparece hoy en el Butlletí Compartim 22.

El III Congreso EDO ” Organizaciones que aprenden y generan conocimiento” , que se celebrará el próximo mes de mayo, tendrá como  elemento destacado una de las temáticas que más interés está suscitando ahora entre los profesionales de la formación y de recursos humanos: la formación en el lugar de trabajo . Siendo, en principio, el matrimonio entre trabajo y aprendizaje tan natural e intuitivo, la pregunta que nos hacemos es la siguiente: ¿cómo ha sido posible que la parte más secundaria y de apoyo  a la formación como son las acciones fuera del entorno laboral hayan sido más importantes que la propia en el entorno laboral? Avanzamos aquí una respuesta que, con toda  probabilidad,  la volveremos a debatir a lo largo del congreso.

Todo arranca cuando los departamentos de formación  empiezan a reconocer las limitaciones del modelo de formación tradicional. Se inicia entonces un movimiento de búsqueda de nuevas respuestas y soluciones que contribuyan a reacreditarla.

En esta fase en la que nos encontramos actualmente tenemos más claras las certezas en lo que no funciona : cursos en formatos presenciales alejados del entorno laboral , docentes expertos pero externos a la organización , alumnos como meros receptores de conocimiento , escasa interacción entre los participantes , etc . , que las certezas sobre lo que puede funcionar realmente. No obstante, se da una paradoja : por un lado , ya hay reflexión teórica abundante sobre las necesidades de abandonar el modelo tradicional ( Cross , 2006; Mas , 2011) y , por otra parte , se suelen encontrar ,fundamentalmente en las organizaciones empresariales, prácticas de formación nuevas e innovadoras (ya perfectamente desarrolladas en el lugar de trabajo ) , pero sin una base teórica que las avale y , por tanto, que posibilite que se puedan transferir a otros contextos diferentes . Razones de tipo económico y presupuestario estarían en la base de este movimiento ya iniciado.

En el  entorno público, en cambio, es un poco diferente . Se tiene claro que deben introducirse modificaciones en la manera de administrar la formación, pero en la práctica hay grandes barreras que lo dificultan. No son ajenos los aspectos normativos y legales que regulan el marco de gestión de la formación pública, los cuales no evolucionan al mismo ritmo que los planteamientos metodológicos, presupuestarios y tecnológicos.

Los departamentos de formación van a remolque de la sociedad

Hay una percepción generalizada entre gestores y profesionales que los departamentos de formación, sobre todo en las organizaciones públicas, necesitan una gran reconversión. Los tiempos han cambiado y las personas tenemos necesidades (y retos) diferentes en relación a la era industrial que dejamos atrás . Necesitamos, por tanto , otras habilidades y competencias que se acomoden mejor a los nuevos ecosistemas de comunicación , de información , de consumo , de relaciones , de ocio y , por supuesto , de trabajo en los que nos movemos. Por eso, ¿qué  explica que sea preponderante en estos entornos organizativos menos dinámicos la administración de la formación por canales tan tradicionales como son todavía el aula o el aprendizaje electrónico a través de entornos virtuales de aprendizaje?

Se podría entender como válida esta forma tradicional , si se hace sólo en los periodos iníciales de la carrera profesional en los que se aprende el oficio y es exigible  una aportación más dirigida y tutelada . En cambio, para profesionales seniors , este tipo de  formación continuada  se ve como algo anticuado y poco eficiente . Estos profesionales ya no esperan el catálogo de cursos para actualizarse. Actualizan sus conocimientos cuando lo necesitan. Y , si aún se conservan estos espacios de formación en aulas , las razones hay que buscarlas en otro tipo de factores . Algunos pueden ser:

Encontrar compañeros y relacionarse.

Salir del ámbito de trabajo .

Compartir problemas laborales con colegas .

¿Justificaría esto mantener el actual sistema o convendría apostar por nuevas metodologías más eficientes? Lo veremos a continuación

La evidencia: Aprendizaje en el lugar de trabajo

Desde hace unos años se están popularizando diversas teorías que dan nuevo impulso y reactualizan el aprendizaje haciendo (learning  by doing) propio de los gremios en la Edad Media . Algunas de las más conocidas son la de Jay Cross y su teoría del 80-20 (el 80% del aprendizaje se adquiere en vías informales y el 20 % restante en vías formales ) . En esta línea , también se sitúa la teoría del 70-20-10 de Charles Jennings ( 2012), el cual la reformula indicando porcentajes diferentes: 70% de aprendizaje experiencial , 20% de aprendizaje social y 10% de aprendizaje formal .

Todas estas teorías indican que cuanto más aprendemos es cuando sentimos la necesidad de responder a algún reto o exigencia que, estando cerca de nuestra zona de desarrollo próximo ( Vygotsky , 1988 ) , con un esfuerzo adecuado podemos acceder. Es, por tanto, aprendizaje significativo. Y accedemos por cualquier vía, camino o estrategia que sea necesario. Y todo esto se explicita cuando recibimos demandas provenientes, sobre todo, de nuestro entorno laboral que nos exige nuevas respuestas.

Y, planteado esto, ¿cuáles serían las implicaciones para los departamentos de formación?

Apuntamos a continuación una serie de pautas que pueden ser útiles:

  •          Observar y estudiar los ecosistemas de aprendizaje de los profesionales. Como dice B. Barron (2006) la ecología del aprendizaje es el conjunto de contextos del espacio físico y virtual que proporcionan oportunidades para el aprendizaje . Los profesionales de la formación si quieren ser eficientes deberían observar cómo son estos diferentes ecosistemas y apoyarlos.
  •          Poner en marcha estrategias derivadas de la gestión del conocimiento organizacional . Es importante reorientar e hibridar el papel tradicional de programadores de formación abriendo el abanico de acciones para reconvertir la figura de formador y programador de formación en verdaderos gestores de conocimiento
  •          Impulsar espacios virtuales de recursos y documentación curados y de alta consulta para los profesionales .
  •          Desarrollar estrategias de identificación y captura del conocimiento crítico en la organización .
  •          Vincular las personas en conversaciones productivas . Si sabemos que el aprendizaje social es la principal vía de adquisición de conocimiento , se imponen acciones de articulación de redes de interacción .
  •          Articular proyectos retadores y convocar la participación activa en su resolución y en la aportación de ideas y acciones .
  •          Articular estrategias de intencionalidad sobre el aprendizaje informal .

Afortunadamente hay departamentos de formación que ya han comenzado a trabajar en esta dirección, y seguro los podremos encontrar en el Congreso EDO de mayo.

Notas bibliográficas :

Barron , B. (2006 ) . Interest and Self- Sustained Learning as Catalysts of Development: A Learning Ecology Perspective . Human Development 2006; 49:193-224

Cross, J. (2006 ) . Informal Learning : Rediscovering the Natural Pathways That Inspire Innovation and Performance . Pfeiffer ; 1 edition ( November 10 , 2006) .

Jenning , C. ( 2012). “Trabajar de manera más inteligente utilizando el aprendizaje informal y el marco 70:20:10 ” . A: Gestión del conocimiento y desarrollo organizativo . WoltersKluver .

Mas, X. ; Lara P. (2011 ) . ” Orientación y tendencias de futuro en la formación en línea” . En Gros , B. (Ed. ) . Evolución y retos de la educación virtual . Editorial UOC . Barcelona.

Vigotsky , L. (1988 ) . El Desarrollo de los procesos psicológicos superiores . México: Editorial Crítica , Grupo editorial Grijalbo .

Liderazgos híbridos en innovación colaborativa.

Jornadas_Innovacion_INAP_MalagaLos próximos días 31 de marzo y 1 de abril se celebran en  Málaga las Jornadas de Innovación: el camino hacia una administración innovadora. Me invita, por parte del INAP, Juan Carlos González al espacio de entrevistas La  innovación un método para repensar  las AAPP. Entre otros estaremos  Koldobike Uriarte, Elena Martí, Miguel de Bas y  Encarnación Rivero. En mi caso, el tema de la entrevista es la  innovación colaborativa.

Resalto, antes de adelantar un par de ideas de fondo, mi impresión del congreso. Me parece un excelente evento tanto por la temática,  como por la forma de prepararlo. (Creo se ve la mano de Manuel Serrano). Este tipo de eventos siempre adolecen, aunque nos lo propongamos, de base participativa amplia. Por lo tanto,  se espera por parte de la organización propuestas diferentes. En Málaga encontramos varias: innovandos, piensantres,  Banco de la Innovación, Maratón de ideas innovadoras, etc.

Ya, concretamente,  para mi  intervención,  se me ocurren dos ideas que creo que pueden matizar la  innovación colaborativa en la Administración.

1- La paradoja del liderazgo. Hablo de paradoja porque, a veces, en innovación,  la línea recta no es la más corta. Después de muchos años de trabajar en ella,  todos nos hemos encontrado con líderes muy competentes, con las ideas muy claras, muy bien preparados que sus propuestas (muy innovadoras y acertadas) no han prosperado  más allá de lo que esa  persona ha estado en el cargo. ¿Qué quiere esto decir? Que tan importante es tener buenas ideas y competencia como ir bien acompañado en el trayecto. Tejer complicidades y vincular ideas  de todos y personas .

En cambio, y es otra situación que nos hemos encontrado  frecuentemente, ha  habido personas  (lideres)  que sin ese  perfil tan brillante han conseguido crear consensos amplios y acabar por acomodar nuevos proyectos,  que aunque no tan rápidos como los propuestos por el líder anterior, acaban siendo más sostenibles en el tiempo. Por lo general,  en este segundo tipo de escenarios  se  implican muchas más personas y acaban siendo las  propuestas más compartidas.

¿Cuál sería la opción ideal?  Sinceramente, creo que un híbrido de las  dos. Necesitamos líderes potentes que tiren del carro y vean cosas que los demás aun no vemos  pero, con la precaución de que sea la organización, en su conjunto, la protagonista del cambio. Tendremos, así,  lo mejor de los dos mundos: un impulso claro del líder, y todos los matices y visiones de la jugada  de la inteligencia colectiva de la organización.

2- El papel de los mandos intermedios. Por lo general, en  la Administración pública los mandos intermedios vienen teniendo el papel de aseguradores de  que lo que tiene que  hacerse se haga.  Tienen, por lo tanto, un rol más de supervisión y control que no de motivación y empoderamiento. La paradoja es la siguiente: si apostamos por organizaciones innovadoras, donde todos los que forman parte de la organización están llamados a hacer propuestas y a ser parte activa del proceso, en muchas ocasiones se va a producir una dialéctica  difícil entre el rol –de facto conservador- del mando intermedio y todas esas  propuestas emergentes que en ocasiones no se acomodan  bien con lo establecido. ¿Cómo superar esta dialéctica? Primero admitiéndola (no hay innovación sin fricción), y después,  que la alta dirección haga su trabajo. O sea, liderar de forma híbrida.

Seis cosas que pueden hacer los directivos por el aprendizaje de sus empleados

Premios en la organizaciónMe había comprometido en la entrada anterior  a profundizar en algunas acciones concretas que el directivo puede hacer por el aprendizaje de sus empleados. El contexto teórico en el que me inspiro es el del aprendizaje en el puesto de trabajo.  Se nutre de aportaciones como ésta de Jennings:

Si la gente tiene la oportunidad de aprender y desarrollarse como parte de su trabajo y son apoyados por su jefe, entonces el aprendizaje será mucho más eficiente transformándose  en un  cambio de comportamiento medible y una  mejora del  rendimiento.

O ésta otra  de Jay Cross:

La gente aprende su trabajo haciendo su trabajo y los directivos pueden apoyar o dificultar  el crecimiento de los miembros en su equipo.  

Reflexionando sobre estas aportaciones y teniendo en cuenta buenas prácticas en nuestro contexto  de trabajo (mi jefe actual es una  de ellas) recojo algunas pautas:

1-      Potenciación. Tiene que ver con acciones de “empoderamiento” hacia los empleados. Se parte de la premisa de que todo aquello que da confianza a las personas y les lleva a ampliar su espacio de trabajo, las hace mejores y contribuye a su   desarrollo. Por ello, el directivo consciente puede, por  ejemplo, ofrecer (invitar) un  mayor nivel de responsabilidad, autoridad o contribución del empleado en su  trabajo.

2-      Reto. Se aprende cuando se da un desequilibrio entre lo que se nos pide y los que podemos dar. Sabiamente manejado por el directivo se pueden crear condiciones controladas en las que se provoquen (o no se oculten) adversidades o dificultades. Es estas situaciones difíciles, las contribuciones de todos deben ser  alentadas en la búsqueda de las mejores soluciones. Tiene un doble efecto, por un lado, el directivo pide ayuda, haciendo más plana la organización, y por otra, se estimula crecimiento personal de la gente.

3-      Docentizar. Se trata de convertir  en docentes y consultores a los  empleados. De nada se aprende más que de la experiencia de tener que explicar y enseñar a otros lo que uno sabe. En este apartado también entrarían todas aquellas acciones encaminadas a que los propios empleados expliquen y difundan via blogs, newsletters, etc. sus mejores prácticas.

4-      Reflexionar. Después de determinadas actuaciones o proyectos, el directivo puede invierte tiempo en repasar aquello que ha ido bien o que ha salido mal. Desde planteamientos apreciativos (se busca aquello que es fortaleza y no la crítica), y con el manejo de las preguntas adecuadas se puede provocar excelente aprendizaje en la organización. Su usan preguntas de este tipo:

¿Cuáles son sus reflexiones sobre lo que ha estado haciendo desde que nos reunimos por última vez

¿Qué harías diferente la próxima vez?

¿Qué has aprendido de…?

5-      Delegue y después desdramatice el error. Aunque, tampoco para esto, existe una formula exacta, como dice el psicólogo organizacional Tal Ben-Shahar: un buen consejo a seguir es  que se debería ejercer todo el control necesario y, a la vez, el menor control posible. En situaciones en las que las consecuencias de un error son relativamente inocuas se recomienda relajar al máximo el control directivo, de este modo, crearemos el marco ideal para que las personas trabajen por su cuenta y puedan asumir riesgos reales. Si estos salen airosos de la situación, maduraran, puesto que desarrollaran la confianza en sí mismos, si fracasan, también maduraran ya que aprenderán sin que la organización se vea demasiado perjudicada en el proceso.

 6-      Premie. Es una de las estrategias más arriesgadas ya que este tipo de actuaciones, sino se hacen en una cultura organizativa de aprendizaje creíble,  se puede caer en el infantilismo o, lo que es peor, en prácticas de autopremio (el propio directivo se premia así mismo usando el nombre de otro). Pero como digo, en dosis adecuadas, y en acciones planificadas puede motivar esfuerzo y trabajo extra y convertirse  en un potente motivador extrínseco.