La base de un sector público innovador son las personas que lo conforman

Paco LongoEl pasado 21 de marzo, Francisco Longo publicaba en El País el artículo Un sector público innovador es posible. Su tesis de fondo se basaba en una crítica muy dura al modelo de gobernanza de los centros públicos de investigación basados en modelos burocráticos (…el origen del problema radica en la extensión del paradigma burocrático de Administración pública a áreas de política, como la ciencia y la innovación, para las que resulta inadecuado…) Afirmaba  que para producir conocimiento científico, las reglas de la función pública son un sinsentido que nos aleja del aprobado en la asignatura de la innovación…Y, continuaba,  no es tanto un problema de dinero (que también) sino de concepto: sin duda la investigación está mal financiada en España y sufre en los últimos años el impacto de una miope política de recortes, pero el mero incremento de la inversión  en I+D no garantiza el éxito.  

Nada que alegar al planteamiento. Se podría subscribir íntegramente. El problema viene en las premisas  que usa para apoyar la tesis. Se hace eco del libro The Fourth Revolution, de John Micklethwait y Adrian Wooldridge en las que los autores  presentan  “las cuatro terribles convicciones” que  lastran los avances en las organizaciones del sector público. A saber:

  1. La mayor parte posible de la actividad debe realizarse in house (con los propios medios y por personas integradas en la organización).
  2. El proceso de decisión debe estar centralizado.
  3. Las instituciones públicas deben ser tan uniformes como sea posible.
  4. El cambio siempre es para peor, por lo que se debe evitar hacer algo por primera vez.

Pues bien, leyendo  el artículo, cuando llegué a esta parte anterior, me sentí desasosegado.  No estoy en nada de acuerdo con la primera de las terribles convicciones. Y en absoluto, creo,   pueda  generalizarse.  Antes de la crisis fiscal de 2008, en las Administraciones Públicas era bastante  corriente externalizar determinados encargos a  consultoras y empresas. Y eso,  cuando no se optaba directamente por formulas diversas de  privatización. ¿Los resultados eran mejores? En ocasiones si, y en ocasiones  no. Cuando se ha hecho internamente, como está siendo en esta época de crisis, con la consiguiente  disminución del empleo público, no podemos decir que todo haya ido a peor. En la mayoría de los casos,  los empleados públicos, aportando su conocimiento, están  salvando  situaciones complejas y problemáticas. Pero, también  es verdad,  no ocurre siempre en todos los casos. No obstante,  encontramos cada vez más  experiencias en los que estos ingredientes de innovación, en base al conocimiento interno, se producen.

¿Podríamos  saber cuáles son las razones?

Es precisamente la respuesta a esta pregunta la que intentaré responder esta semana: una en Madrid –acompañado de excelentes colegas) y otra en Barcelona. En los  dos casos  se trata de experiencias  de trabajo colaborativo en el sector público, muy bien enfocadas y en proceso de consolidación.

Después de 10 años, y ya vistas las aportaciones que hace el trabajo colaborativo a las organizaciones, creo, resumiendo mucho,  que son las personas y su conocimiento, la base del éxito.

En este cuadro pretendo sintetizarlas. La columna  de la izquierda  se refiere a las personas y la columna de la derecha a las características de la  organización en las que se desenvuelven.

Personas organizaciones

El macho management y la Nueva Gestión Pública

macho managementHay dos maneras de recoger los niños a la salida del colegio, la de los padres y la de las madres. En términos generales, los padres son muy eficientes, son unos expertos en recogida de niños: llegan, los cogen y los de devuelven a casa de forma meteórica. En cambio, las madres, se detienen con las otras madres, hablan, socializan, y establecen vínculos y redes entre ellas. No son tan eficientes en términos gerenciales. Pero, y está en la paradoja, aun no consiguiendo ese tipo de objetivos de forma optima, consiguen otro tipo de imponderables (de intangibles) que a la larga aportan más valor. Veamos:

Las madres esperan la salida de sus hijos del colegio hablando las unas con las otras; relacionándose, comunicándose, construyendo red. Su actitud contrasta con la de muchos padres, grandes profesionales y expertos recogedores de niños. Los padres, no se distraen hablando con nadie sino que se concentran en realizar su tarea con la máxima eficiencia y rapidez. Cuando el niño aún no ha acabado de cruzar la puerta de salida, el padre ya lo ha recogido, han cruzado el patio y ya suben al coche. Hacia casa, como un rayo, satisfaciendo todos los indicadores de economía y eficiencia que pudiéramos tener. Esta profesionalidad, sin embargo, puede provocar que a la mañana siguiente todos vistan con ropa de deporte menos el nuestro: no nos enteramos que habían cambiado la clase de gimnasia. También nos obliga, cuando por alguna razón no podemos ir a buscar a nuestro hijo, a externalizar la tarea, a pagar a otro profesional para que realice el servicio. Mientras, las madres continúan hablando. Parece que no tienen prisa. A veces, cuando el niño sale del aula pasa un rato perdido, jugando con sus amigos mientras las madres continúan charlando como si tal cosa. Si algún padre acompaña a su mujer, se aprecia cómo pierde la paciencia y los nervios ante la ineficiencia de unas madres que pierden el tiempo, que se distraen y que no se concentran en su trabajo. Pero estas madres sí que están haciendo su trabajo, ¡y de qué manera! No son tan rápidas, es cierto, pero saben que al día siguiente necesitarán una cartulina, intercambian información sobre actividades extraescolares, comentan los problemas con sus hijos, se explican dónde comprar ropa a buen precio, y se ayudan las unas a las otras cuando lo necesitan. Quizá sean técnicamente peores, pero su servicio es infinitamente más rico, más sofisticado, más complejo, más completo… mucho mejor para los niños.
Autor: Quim Brugué
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Hace unos días, el profesor Quim Brugué, mediante el relato anterior, nos hacía reflexionar sobre los límites de la eficiencia en la Administración Pública. Nos planteaba esta pregunta: en el caso hipotético de que la Administración fuese altamente eficiente, ¿la valoración de los ciudadanos y, por tanto, sus problemas estarían resueltos? Quim Brugué se mostraba muy escéptico. Él y otros expertos en gestión y políticas públicas, en los últimos años se manifiestan muy críticos con las aportaciones de la conocida como Nueva Gestión Pública (New Public Management . Esta teoría, recordamos, fue introducida en los años ochenta del pasado siglo, y se basaba en trasladar las técnicas y metodologías de la gestión de la empresa privada a la pública. Esta puede ser una buena definición: La nueva gestión pública persigue la creación de una administración eficiente y eficaz, es decir, una administración que satisfaga las necesidades reales de los ciudadanos al menor coste posible, favoreciendo para ello la introducción de mecanismos de competencia que permitan la elección de los usuarios y a su vez promuevan el desarrollo de servicios de mayor calidad. Todo ello rodeado de sistemas de control que otorguen una plena transparencia de los procesos, planes y resultados, para que por un lado, perfeccionen el sistema de elección, y, por otro, favorezcan la participación ciudadana (Garcia Sanchez, 2007).
Para Brugué, la Nueva Gestión Pública, habría tenido dos tipos de manifestaciones: la versión dura hard (o macho management ) y la versión soft. Así las describe:
1-Hard management:…se trata, de expulsar la irresponsabilidad burocrática y de sustituirla por la obligación de rendir cuentas que impone el mercado y la competencia…, el principal defecto se encuentra en la incapacidad para imponer premios y castigos, en la imposibilidad de lograr que las actuaciones -mejores o peores- generen consecuencias… para revertir esta situación y recuperar el estilo “machote” que caracteriza al mercado, la NGP propone un conjunto de medidas modernizadoras: la externalización de servicios, la división de roles, la gerencialización, la dirección por objetivos, los contratos programa, los quasi-mercados, etc.
2-Soft management
: El problema de la Administración burocrática ya no es la irresponsabilidad sino la segmentación. La principal perversión de la burocracia se encuentra en su alma racionalizadora y profesionalizadora; un alma que nos encierra en la jaula de hierro weberiana y que nos impide la comunicación y la coordinación. Una administración de reinos de taifas es una administración rígida y cerrada sobre sí misma, sin capacidad de respuesta, sin flexibilidad y sin creatividad. Para promocionar estas virtudes, la NGP nos propone poner en marcha programas de calidad, reformas en la gestión de los recursos humanos, equipos de mejora, cartas de servicio, círculos de calidad, planes estratégicos, modelos participativos de dirección, procesos de descentralización administrativa, etc.

Pues bien, ni en la versión hard , ni tampoco en la versión soft, los problemas de los ciudadanos quedarían resueltos . En los últimos años , además, y producto de la gran complejidad de nuestras sociedades, se nos plantean nuevos retos que no admiten soluciones fáciles. Estos problemas ponen de nuevo a prueba el management que incorpora la Nueva Gestión Pública. Son conocidos como problemas malditos, y cada vez se dan con más frecuencia. Con lo cual, la pregunta que se plantea, ahora que empezamos a domesticar y resolver algunos problemas por la vía de ser más eficientes es la siguiente: ¿hemos de renunciar a estas técnicas y metodologías que nos ayudaban a ser más eficientes?
Seguramente no. Quizás únicamente nos quede recurrir al sentido común. Encuadrarnos en parámetros de governança abierta y apostar por fórmulas de gestión más complejas: por ejemplo, lo que Quim Brugué llama Administración Pública Deliberativa: una etiqueta que utilizamos para destacar que el principal objetivo de una eventual modernización administrativa no debería ser la eficiencia sino el diálogo. La administración debe ser eficiente, pero éste no es su objetivo último. La administración, en cambio, debería encontrar su finalidad en la capacidad para resolver los conflictos y responder a las demandas del entorno social. De este modo, en un mundo cada vez más complejo y fragmentado, una administración deliberativa se caracterizaría por utilizar el diálogo como herramienta para el equilibrio y la creatividad.

En cambio, otros prefieren el término administración inteligente. Antonio Díaz y Óscar Cortés, en su obra reciente Gestión Inteligente de las redes sociales en la Administración Pública, la definen así:

El problema actual es que los cambios que se avecinan, y que ya están en marcha, son de tal magnitud que en muchos casos pueden requerir innovaciones prácticas y disruptivas, o más aún, que la naturaleza profunda de estos cambios cuestione el propio sentido o existencia de algunos organismos tal y como hoy están concebidos. Es por ello que necesitamos administraciones inteligentes que sean capaces de entender lo que está ocurriendo, transformarse anticipadamente e incluso liderar, restando incertidumbre, los propios procesos de cambio….
Y afirman más adelante:… la cuestión está en encontrar nuevas formas de cooperación entre Administraciones, con la sociedad civil, el mercado y los ciudadanos, cada vez más “prosumidores” de servicios en todos los sentidos; profundizar en fórmulas de trabajo en red, en un mundo y una sociedad que funcionan permanentemente en una dinámica de redes. Esto tiene implicaciones profundas en el modelo de dirección pública y de liderazgo, cada vez más distribuido en los diferentes nodos de la red.
El trabajo transversal, que rompe las barreras departamentales y encuentra la cooperación entre profesionales innovadores, será cada vez más frecuente. Habrá que seguir mejorando los procesos de servicio, claro, pero será necesario trabajar simultáneamente en proyectos rupturistas, sin miedo a la desaparición de algunos de los programas existentes para crear otros nuevos.

En cualquiera de los dos casos anteriores, no nos equivocaremos mucho si decimos que, sea cual sea la opción preponderante en el futuro, la base consistirá, como hoy, en profesionales preparados, en aprendizaje continuo, que conforman organizaciones que aprenden, las cuales son capaces de afrontar los nuevos retos con renovado afán de ofrecer el mejor servicio público posible.

Nota: esta entrada se publicó originalmente en el Butlletí Compartim 31

Comunidades de práctica en Túnez

COPS TunezEsta semana pasada, a través de un programa de cooperación internacional promovido por  la AECID, una delegación del CEJFE hemos estado  en la Escuela de Formación  para profesionales penitenciarios de Túnez.
Hay que recordar que, después de la conocida como primavera árabe, el único país de la zona que puede mostrar avances concretos en la  democratización de su sociedad es, precisamente, Túnez.
Después de cuatro años, pasado lo que ellos llaman la Revolución, están poniendo a punto, de forma muy acelerada, todo el aparato de la Administración Pública.
En esta ocasión, y con este programa mencionado, era el turno para   los Servicios Penitenciarios.

Conscientes las autoridades tunecinas de la  experiencia positiva que supuso para  España y  Cataluña  (recordemos que Catalunya es la única comunidad autónoma que tiene transferida la gestión penitenciaria), de pasar en pocos años ,  de un sistema penitenciaria obsoleto a uno moderno, piden  expertos penitenciarios que les puedan transferir todo este conocimiento acumulado en más de  30 años.

Este programa lo lidera AECID y consta  de cuatro grandes ejes. El segundo de ellos desarrolla la  formación de los profesionales. Pues bien, a lo largo de una semana  se imparte el programa  en cuatro grandes bloques.
– La formación inicial.
– La formación continua.
– La formación estratégica.
– La formación a través de comunidades de práctica.
Esta era la primera ocasión en la que teníamos la oportunidad de ofrecer estos cuatro ingredientes de forma conjunta. Tenía curiosidad por comprobar cuál era la reacción de los asistentes y la consideración de su  utilidad cuando se  establece  desde el principio en un  sistema de formación estructurado.

Creo  que la prueba ha sido superada con éxito. La razón es sencilla: en todas las organizaciones  encontramos  veteranos con experiencia. Si están motivados y comprometidos con la mejora de los servicios, las respuestas de innovación y mejora  se desarrollan mejor  a través de comunidades de práctica. Los veteranos en acción y  de forma colaborativa  producen  nuevas respuestas a los problemas mediante el  conocimiento compartido. ¿Quién se puede negar a eso? O sea,  tierra fértil para las comunidades en todas las organizaciones. De este lado del Mediterráneo, o del otro.

Nuevos medios y educación.

Carlos A ScolariLa generación del baby boom fue, quizás, la última generación que disfrutó  de las grandes audiencias de los medios de comunicación tradicionales. En nuestro contexto cultural y geográfico, en los años 60 y 70, todo lo que podía verse y saberse del mundo se podía encontrar en dos canales de televisión,  un par de periódicos y dos emisoras de radio.

Como decía el actor y escritor  Jerry Seinfeld, “es increíble que la cantidad de noticias que sucedían en el mundo siempre se ajustaban  exactamente a las páginas del periódico”.
Este mundo, afortunadamente – salvo para algunos accionistas  de medios tradicionales-, pertenece irremisiblemente  al pasado. Fue a principios de los 90, cuando apareció el  nuevo actor que vino a cambiarlo todo: Internet. Inicialmente ninguneado y considerado como un actor  menor, progresivamente fue acomodándose a su nuevo nicho, en ocasiones copiando los viejos modos de hacer ( PDFs, mail, ofimática,etc) pero,  tras la llegada del 2.0,  la gran transformación sucedió y está siendo imparable. Internet se convierte en palabras de Carlos A. Scolari –usando  terminología proveniente de las aportaciones de Mc Luhan y de la  disciplina   Media Ecology (ecología de los medios)-  en el gran nicho evolutivo. El resto de actores, por consiguiente, se  acomodan  a este nuevo ecosistema en el que manda la Red.
Es, precisamente, en este contexto donde  debemos comprender   la controversia sobre   la desaparición -o evolución- de los medios  tradicionales (prensa, radio, televisión) , y el  agotamiento  de las grandes audiencias. Progresivamente, aparecen nuevos actores y medios que se sostienen en  micro-audiencias y, con el tiempo, acaban incorporando  una nueva  dieta mediática a una población ya muy amplia, más joven y  dinámica, muy diversa y  alejada de los consumidores tradicionales, los cuales  -avejentados-  se baten en retirada en compañía de  sus medios tradicionales.
También y fruto, sobre todo, de las aportaciones de Carlos A. Scolari se consolida otro producto de la evolución de los medios, es el llamado Transmedia Storytelling (narrativas transmedia). Término acuñado por Henry Jenkins  y que    desarrolla el propio Escolari en la   publicación Narrativas Transmedia: cuando todos los medios cuentan.

Las narrativas transmedia aparecen como  un tipo de relato donde la historia se despliega a través de múltiples medios y plataformas de comunicación,  en el cual una parte de los consumidores asume un rol activo en ese proceso de expansión. Por un lado, por tanto, alude   a la expansión de los medios; y por otro, al papel activo de los fans y seguidores que se convierten en verdaderos actores que construyen y reconstruyen nuevas historias.

Transmedia y Educación.

Haciendo un paralelismo con la educación, y lo que ha pasado con los medios tradicionales,   Scolari se muestra  muy  pesimista con el estado actual de las prácticas educativas en la  escuela y la universidad. Si en la sociedad  los grandes canales monotemáticas y la grandes audiencias ya no tienen siento,  ¿por qué, en la escuela se sigue manteniendo el canal temático del profesor y el libro como el gran (y casi único) medio? Afirma que es una  anomalía,  que nos habla de un ecosistema de enseñanza/aprendizaje muy poco evolucionado. Las micro-audiencias , en el caso de las escuelas, deberían ser el equivalente a la educación personalizada y, proveer de  una dieta mediática mucho más variada  que la preponderante en  base a  experto  con un  soporte escrito preponderante como es el libro. Y todo esto lo enlaza con la tesis de Alejandro Piscitelli de las  dos pedagogías: la de la enunciación -los antiguos medios-, y la de la  participación -los nuevos medios y los propios alumnos como protagonistas en la construcción de conocimiento-. En este sentido Scolari  observa que pese a haberse producido  avances en la universidad y en la escuela,  aún queda mucho  camino por recorrer. En consonancia con estos planteamientos,  aboga por la reconversión del profesor tradicional en, por ejemplo,   agitador comunicacional.  Sería el encargado de dar             impulso a la construcción colectiva de conocimiento en el aula. Una escuela transmedia sería, por tanto, aquella en la que se construye conocimiento usando soportes y tecnologías  muy variadas. La escuela, sigue afirmando, debería ser una extensión del resto del territorio mediático, híbrido, complejo, súpertecnológico, en la que  habitan los alumnos.

Implicaciones para la Universidad.

El informe #UPF 2020 es un resumen de 20 páginas de un encargo que la Universidad Pompeu Fabra hace a Scolari y a un grupo de profesores,  para investigar y definir las líneas estratégicas de lo que podría ser la universidad en los próximos años. Sus objetivos eran estos:

  • Empezar a delinear un nuevo discurso de renovación universitaria más allá de las clásicas apelaciones a la innovación y el emprendimiento.
  • Hacer un mapa de actores, formatos y prácticas educativas disruptivas(dentro y fuera de las universidades) a escala global.
  • Proponer una serie de nuevas prácticas, formatos y experiencias educativas fáciles de aplicar a escala local, sustentadas en un discurso diferente y que se inspiren en una nueva concepción educativa e institucional.

 

Leyendo las propuestas que presentan  sacamos una idea clara del diagnóstico  (no  muy bueno)  y  de las principales líneas de actuación que recomiendan. Destacamos las siguientes:

 

 

Diagnóstico Propuesta
Necesidad de actividades formativas reguladas dirigidas al profesorado. Falta de preparación del profesorado universitario desde una perspectiva pedagógica. Formación pedagógica por el profesorado.Una formación pedagógica continua que ayude al profesorado a renovarse continuamente para mejorar su propia práctica.
Necesidad de reconocimiento de la labor docente Los mecanismos de acreditación oficiales y plazas dentro del sistema público de universidades se centran demasiado, o casi exclusivamente, en la investigación. Este hecho genera una falta de interés del profesorado hacia la implementación o mejora de la propia docencia. Reconocimiento de la labor docente.El reconocimiento institucional de la tarea docente promovería una mayor implicación y dedicación por parte del profesorado
Burocratización y complejidad administrativa.Las oportunidades planteadas por el sistema Bolonia no se han cumplido y, tan sólo, han acabado traduciéndose en una excesiva burocratización que lleva al inmovilismo Superar la burocratización y complejidad administrativa.Se propone un cambio del sistema a través de la reducción burocrática.
 Repetición de modelos pasados.El actual modelo de enseñanza es anticuado y descontextualizado porque reproduce los patrones del pasado, basados en la simple transmisión del conocimiento a través de la imposición de la autoridad del profesor. Trabajar en un nuevo modelo pedagógico.Cambiar el sistema de transmisión de conocimientos, basado en la clase magistral, para plantear otras opciones educativas basadas en el diálogo, los intercambios y las actividades prácticas.

En este  cuadro final se recogen las nuevas  prácticas  pedagógicas  que se proponen.

Propuesta mejora Universidad

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Nota: Carlos Escolari será el próximo  invitado en la  próxima edición de  Espais de Gestió del Coneixement    el  lunes 9 de marzo.

Inscripciones aquí.

Programa

Entrada publicada originalmente en el Blog Gestió del Coneixement del DJ

 

 

Las diez aportaciones básicas del trabajo colaborativo a las organizaciones.

10 aportaciones trabajo colaborativoEs, a mediados de febrero, cuando se pone en marcha el calendario de Jornadas de transferencia de conocimiento del programa Compartim del Departamento de Justicia de la Generalitat de Catalunya. Suelen programarse una media de 15  Jornadas, para otros tantos colectivos laborales. A lo largo de 2015, por ejemplo,  se han programado 17   jornadas (aquí podéis ver el calendario). La primera de estas jornadas ha correspondido a la  CoP Calidad y Atención Ciudadana  (aquí crónica de la jornada). Esta comunidad, como decimos en la crónica, hace ahora un año que empezó a trabajar y,  como otras muchas  comunidades y grupos de trabajo, establecen su propio itinerario de interacción y de  producción. Tanto  en su desarrollo, como en  la finalización del entregable  de conocimiento, no se parecen en nada unas a  otras, ya que cada una de ellas desarrolla su propio proceso de trabajo.

Pues bien, fue a lo largo de la celebración de la  jornada, escuchando tanto a los protagonistas directos, a los miembros de la comunidad, como a las personas invitadas, sobre todo patrocinadores (Secretario General y Director del CEJFE) y al magnífico  ponente inicial –Albert Serra, Director del Institut de Governança Pública de ESADE- , cuando empecé a reflexionar sobre las aportaciones  más importantes que el trabajo colaborativo está dejando a la organización. También, coincide, que esta jornada, ha sido la  primera que se ha hecho  en el décimo aniversario del programa Compartim. Fue, en el ya  lejano 2005, cuando tuvo lugar la primera de estas jornadas, en aquella ocasión dedicada a la comunidad de Trabajadores Sociales. Cómo veis  en esta  lista, que recoge  toda la producción de la década, ha habido continuidad de algunas comunidades, pero también, como hemos explicado otras veces, evolución, hibridación, fracasos, rupturas,  y sobre todo, aportación de renovadas  metodologías que han establecido un itinerario singular en  el trabajo colaborativo en las organizaciones públicas. Tanto es así, que el programa ha inspirado y alimentado  diferentes  tesis doctorales, artículos científicos, presencia en congresos internacionales  y  -algo  que nos hace sentir  orgullosos- tres grandes  libros que agrupan  todas las aportaciones.
Pero, como decía al principio, haciendo una reflexión  al hilo de las intervenciones de los patrocinadores  de la CoP  de calidad, empecé a anotar mentalmente aquellas aportaciones que, creo,  se  han consolidado  ya en la organización.  A  mi juicio son éstas.

 Las diez grandes aportaciones del trabajo colaborativo a las organizaciones

1- Un nuevo actor: el trabajo colaborativo por defecto (o en serie). Ahora, en muchas  organizaciones públicas  -sobre todo aquellas que mantienen un contacto muy directo  con los departamentos y centros de formación-,  el trabajo  colaborativo  ya  no se  considera una práctica extraordinaria, ya que, frecuentemente,  forma parte de la esencia de su actividad y es  su  motor primario.  En muchas unidades  y servicios ya se han iniciado  grupos de trabajo (o  comunidades de práctica), y  están produciendo nuevo conocimiento aplicado directamente a la mejora organizativa. Y es, como decimos,  un nuevo actor, por cuanto ante la necesidad  de aportar soluciones a problemas de la organización, aparece como algo normal  que sea a través del conocimiento generado por  los profesionales implicados. Y no es necesario  esperar a que la posible propuesta de resolución  provenga de  circuitos  arriba-abajo,  o a  través de costosas consultoras.  Puede hacerse directamente si se establece el circuito adecuado.
2- Productos de conocimiento aplicado que resuelven problemas. Como se puede apreciar  en esta  lista , las aportaciones de conocimiento, ya explicitado y repositado, superan  el  centenar.  Todas ellas  validadas por la estructura directiva y aplicadas en   la organización.

3- Renovación del  discurso pedagógico en la práctica. Por esa vía se pasa de lo que Alejandro Piscitelli, entre otros, llama de   la pedagogía de la enunciación a la de la participación.  Viene a ser, en estado puro, aprender haciendo ( learning by doing), aprendizajes experienciales, sociales, situados, por  proyectos  y en el puesto de trabajo. El trabajo colaborativo, en este sentido, viene a ser   la forma  más práctica de introducir la pedagogía de la participación y activa en los aprendizajes. Y, como decíamos en el anterior boletín, es la primera de las Cs del nuevo aprendizaje corporativo, y aquella  que sirve de palanca para introducir  las otras dos Cs: la curación de contenidos y la conversación.
4- Aplanamiento de la organización por la vía práctica. Hemos demostrado que la transversalidad es posible dentro de las organizaciones públicas. Sí que es cierto, que la gestión y la conducción de estas comunidades donde participan de forma transversal profesionales de diversos ámbitos, con  directivos  de diferentes servicios, es muy complejo alcanzar el éxito.  Pero como hemos visto en  muchos casos anteriores,  si se conduce con cuidado, se puede conseguir.
5- Vía  libre para intraemprendedores. El trabajo colaborativo es el circuito natural para las personas inquietas y curiosas  de la organización,  que encuentran en estos espacios la manera de aportar  su conocimiento. En ocasiones anteriores, cuando no se contaba con esta posibilidad, muchas de estas  personas acababan dedicando sus mejores  esfuerzos  fuera de la organización. Gracias al trabajo colaborativo podemos contar con una posibilidad real de  que se queden, y de qué lideren  áreas,  grupos y redes de  conocimiento.
6- Innovación botton-up. Quien mejor ve los problemas y las  oportunidades de mejora tanto en  productos,  servicios  o procesos, son las personas que continuamente lidian  con ellas. El establecer canales de participación directos para estas personas, y darles la posibilidad de aportar sus propias propuestas equivale a  garantizar  que acercamos el proceso de innovación a aquellos que pueden solucionarlo. Por lo general, las aportaciones que se reciben  acaban concluyendo en soluciones imaginativas, novedosas, y muy prácticas  en la mejora del servicio público.

7- Nuevas metodologías en gestión del conocimiento. Por la vía práctica de ir explorando y probando nuevas metodologías,  adaptadas a la organización, en algunos casos hemos  reinventado y adaptado herramientas  que, en principio, no estaban previstas para estos objetivos. Es así que hemos integrado en un esquema coherente el trabajo colaborativo desde grupos de trabajo muy enfocados a un objetivo y por designación directiva (los tradicionales grupos de mejora e innovación), con otros  más flexibles y sin un cometido concreto. Pasando, también,  por verdaderas comunidades de práctica. Estas metodologías hoy, creemos,  son asumidas plenamente, por la mayoría de  las organizaciones.

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8-  Motivar y empoderar a los profesionales y directivos.  Tal y como se dice habitualmente  es,  en esta época, cuanto más necesitados estamos de disponer  profesionales  más  motivados. Para un porcentaje importante de personas en la  Administración,  el trabajo colaborativo es un itinerario excelente  para ello. Y   para los directivos   supone la   oportunidad de practicar nuevas formas de gestionar y  dirigir personas:  de forma cercana, plana,  en red,  en procesos de mentoria ,  coaching, etc.

9- Desintermediar. En esta época de redes e Internet, en el que todo está a un alcance de un clip, el trabajo colaborativo tiene la virtud de acercar a  los miembros de la organización una herramienta para aprender y aportar sin más intermediarios que la  propia voluntad de los profesionales. Los procedimientos burocráticos establecidos,  o bien a través de los centro de formación  o bien a través de las estructuras  jerárquicas, con el trabajo colaborativo, quedan más difuminados.
10- Momentos de felicidad. Mediante el trabajo colaborativo hemos hecho felices y ilusionado a mucha gente – aunque  sea por breves momentos-. Decía Etienne  Wenger , que el itinerario de las comunidades de práctica se parece mucho a un matrimonio. Se inicia mediante un  proceso de conocimiento y de exploración – de coqueteo-, para,  transcurrido un cierto tiempo,  llegar al éxtasis  del enamoramiento y de la felicidad. Luego la pasión va desapareciendo.  Para muchos de los integrantes de los  grupos de trabajo colaborativo, ese momento, cuando llega, como el amor,  es  inolvidable. Aunque sólo fuera por esta razón -y aunque sea de forma fugaz-,  el trabajo colaborativo se justifica  en la organización. Y es que  las  personas felices son, sobretodo, personas  eficientes.

Nota: esta entrada se publicó inicialmente en el Butlleti Compartim 30

Conducta informacional colaborativa en estudiantes y en empleados públicos

Conducta informacional colaborativaVía Joan Galeano, e- moderador, formador interno y, ahora,  dinamizador de aprendizajes informales en su centro de trabajo, me llega este enlace a un trabajo final   del  Master en la Sociedad de la Información y el Conocimiento de la UOC, de Oskar Hernandez, titulado Conducta informacional colaborativa en grupos completamente en línea. Enseguida me llama la atención por dos motivos. El primero, porque fui alumno del Master –y  de la profesora Eva Ortoll; y el otro,  por la temática que desarrolla.

Y es que, en ocasiones, somos (¿demasiado?) críticos con aquellos grupos de trabajo colaborativo en línea, a los que les reprochamos escasa  interacción.  Sabemos que no son comparables los casos de una asignatura de un curso de Máster,  que tiene la participación asegurada,  con el de  la participación en una comunidad de práctica en un  entorno laboral. De todas maneras, podrían  ser interesantes las aportaciones a las que se llega este estudio para aportarnos conocimiento de las CoPs que trabajan sólo en linea.

Las preguntas que pretende responder la investigación son estas tres:

  1. ¿Qué prácticas informacionales desarrollan los estudiantes de un entorno virtual de aprendizaje cuando realizan un trabajo en grupo? ¿Cómo se desarrollan estas prácticas?
  2. ¿Cómo se desarrolla esta conducta informacional colaborativa en los grupos completamente en línea desde el punto de vista comunicativo, grupal y tecnológico-informacional
  3. ¿Qué tendencias se pueden observar en la expresión de la conducta informacional colaborativa de los grupos en el contexto del Campus Virtual de la UOC? ¿Estas tendencias específicas revelan algún tipo de rol emergente durante el proceso colaborativo?

Para contestarlas  se llevó a cabo un estudio de campo con el propósito de recoger datos sobre las prácticas informacionales colaborativas de tres grupos completamente en línea empleando técnicas cualitativas (etnometodológicas) y también técnicas cuantitativas

Los resultados a los que se  llega son éstos:

  • Papel muy preponderante de la tecnología: las herramientas tecnológicas juegan un papel central en la conducta informacional colaborativa de los grupos: el análisis cualitativo que hemos llevado a cabo en esta investigación también aporta resultados significativos que van en esa misma dirección. Los grupos de este estudio desarrollaron prácticas informacionales colaborativas a partir de los usos que hicieron de algunas funcionalidades que ofrecía tanto la plataforma tecnológica que articulaba su trabajo en grupo (el Campus Virtual de la UOC), como de las funcionalidades que ofrecían las múltiples herramientas tecnológicas que utilizaron durante el trabajo colaborativo.
  • Estructura de la tarea y recursos de información. Los resultados de este estudio … señalaron que la creación de diferentes recursos de información es un elemento central en la estructuración de las prácticas colaborativas de los COG: los tres grupos estudiados establecieron el marco general de su colaboración a través de la generación de documentos compartidos y también definieron criterios para seleccionar las fuentes de información, o recopilaron información que les sirvió para tomar decisiones, a partir de documentos que fueron creando colaborativamente…
  • Liderazgo compartido. Esta propuesta plantea nuevas perspectivas en el estudio de la conducta informacional colaborativa al introducir el estilo de liderazgo como uno de los factores de análisis…. el liderazgo compartido (en contraposición al liderazgo natural y al liderazgo  no inclusivo)  fue el que más contribuyó a que se desarrollaran prácticas informacionales colaborativas: el grupo  en el que se generó este tipo de liderazgo fue el que presentó mayores niveles de cohesión interna y fue también el único en el que todos los miembros coincidieron en afirmar que su grupo de trabajo tenía como norma implícita colaborar con los demás. Las prácticas informacionales colaborativas de este grupo contribuyeron enormemente a la generación de sentido informacional compartido, dotando al grupo de un imaginario común sobre la información que necesitaban, las herramientas que emplearían para compartir información, o los documentos de que se servirían para planificar la tarea. Los resultados de este estudio indican, por consiguiente, que el liderazgo compartido es un factor facilitador para el desarrollo de prácticas informacionales colaborativas.

Nos parecen  acertadas las tres conclusiones, todo y que en el contexto laboral y de formación/aprendizaje corporativo, sabemos que las dos primeras ( la tecnología, y la estructuración  de la tarea) ya vienen de oficio, y no las podemos considerar relevantes en el éxito o fracaso.  Si, en cambio,  nos ha parecido  más interesante  las aportaciones en liderazgo. Podría parecer que los líderes que tiran del carro, y que se hacen cargo de la mayor parte del trabajo son los más efectivos, y no lo creemos así. El trabajo colaborativo llega a su máxima expresión cuando existe negociación y síntesis de conocimientos múltiples. Los líderes compartidos,  lo hacen posible. Los líderes naturales, lo substituyen por  sus aportaciones individuales. Y no es lo mismo.

Atención ciudadana y comunidades de práctica

Portada QualitatEl 12 de febrero tuvimos la oportunidad de celebrar la primera de las jornadas de transferencia de conocimiento de las comunidades de práctica del programa Compartim de este año 2015 (calendario 2015). Se trataba de la I Jornada de Calidad en  la Atención Ciudadana que, en un formato ortodoxo de comunidad de práctica, tenía el objetivo de demostrar cómo se puede llevar a cabo la gestión de la calidad en la Administración Pública a través de la atención ciudadana y como esta se puede implementar por diversos canales.

Fruto del trabajo de todo un año se ha presentado un producto final excelente. Se trata de un protocolo para la Gestión de las consultas, quejas y sugerencias en el Departamento de Justicia. Pero, más allá de esta gran aportación de conocimiento, quisiera resaltar algunos elementos que me han parecido excelentes  y específicos de esta CoP y Jornada.

  1. Esponsorización. La apertura de la jornada corrió a cargo de Enric Colet, secretario general del Departamento. En sus palabras de apertura señaló dos aspectos que me parecen básicos en el trabajo colaborativo:
  • La adopción inmediata por parte del Departamento del trabajo presentado.
  • Poner en valor la dinámica de creación de conocimiento de abajo hacia arriba. El Departamento, en palabras de uno de sus principales directivos, entiende que este tipo dinámicas son ahora muy eficientes porque dan protagonismo al conocimiento interno y alcanzan niveles de calidad en la producción muy altos.

Las palabras de clausura correspondieron al director del Centro de Estudios Jurídicos y Formación Especializada, Xavier Hernández, el cual resaltó uno de los aspectos más cruciales del trabajo colaborativo: provocar espacios de convivencia entre profesionales bajo el eje del conocimiento y la preocupación por la mejora de la organización. Esta reflexión es sabia y es el mejor consejo para los directivos que todavía tengan dudas sobre la bondad del trabajo colaborativo.

  1. El programa del evento: Como ya es habitual, cuando la programación de la jornada la realizan los mismos protagonistas, tenemos la grata sorpresa de que la elección de los ponentes es inmejorable. Ayer en la explicación del producto colaborativo, además de los protagonistas, pudimos contar con un ponente poco habitual: Albert Serra, director del Instituto de Gobernanza y Dirección Pública de ESADE, que hizo una magnífica conferencia de apertura sobre la gestión de calidad en el ámbito de la Administración pública. De visionado obligatorio para todos aquellos que quieran tener criterio sobre calidad y sobre lo que significa hoy, como indicador, la satisfacción de los usuarios de los servicios públicos.

 

Un ingrediente de calidad también fue una mesa redonda con los principales expertos en atención ciudadana a la Generalitat  que expusieron diferentes puntos de vista sobre la multicanalidad en la atención ciudadana. Muy buenas intervenciones de Jordi Graells, Elsa Urrutia y Mercè Nadal .

 

  1. Participantes en la Jornada. El objetivo de este tipo de jornadas se consigue si asisten todos los interesados y protagonistas del ámbito profesional. La difusión funcionó muy bien y había profesionales expertos del ámbito, la atención ciudadana, de varios departamentos e instituciones.
  2. Dinámica de funcionamiento de la comunidad. Siempre decimos que las comunidades de práctica en la que sus miembros dependen de diferentes unidades son más difíciles de manejar y de conducir. Este ha sido el caso también de la comunidad de calidad, la cual tiene una vocación transversal y en la que están implicadas diferentes unidades del Departamento. Pero, con la experiencia que ya tenemos acumulada, y con la sabia conducción de la sus e-moderadores y líderes Iolanda Aguilar y Marta Castejón, que supieron ganarse el apoyo de los directivos implicados, consiguieron que la comunidad funcionara forma excepcional. Junto con Anna Cervera explicaron la génesis y los contenidos del producto de conocimiento que han elaborado entre todos los miembros de la CoP. Muy recomendable su consulta por parte de todos los profesionales que se dediquen  a la atención ciudadana.

Todos  los videos  de la Jornada en CEJFE.TV

Entrada publicada originalmente en el Blog Gestió del Coneixement  del Departament de Justícia.

Albert Serra CoP Calidad