¿Qué me pasa, doctor? (Clínica de comunidades de práctica)

A continuación reproduzco artículo íntegro del Newsletter 16 Compartim que aborda un nuevo espacio de trabajo, reflexión y mejora de la CoPs a través de un proceso de aprendizaje guiado de comunidades expertas hacia las que necesitan mejora. Creo que es un proceso innovador en un campo que ya se publica mucho y (a veces) repetido y sin demasiado interés. Juzgad vosotros mismos.
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Este año 2013, en el programa Compartim, con la incorporación de nuevas comunidades y con el seguimiento y fomento de otros grupos de trabajo colaborativo (sean comunidades de práctica o grupos de trabajo ad hoc), estamos recibiendo numerosas consultas de los líderes de las comunidades sobre lo que podríamos llamar diagnóstico y evaluación de mi caso. La pregunta, frecuentemente, se verbaliza en estos términos: no lo entendemos, hemos seguido las pautas y normas que han funcionado habitualmente para impulsar otras comunidades y grupos de trabajo colaborativo y no nos acaba de dar resultado. Estamos estancados y algo frustrados, ¿qué podemos hacer?

La respuesta, como es normal, varía en cada caso. Estudiamos conjuntamente con las personas que piden apoyo los indicadores de actividad de su comunidad y hacemos una revisión de cada uno de ellos. A partir de ahí, y considerando que cada comunidad, por el contexto en que se desarrolla y por las personas que forman parte, es única, establecemos varias vías de intervención. Estas son las fases por las que pasamos:

1. Objetivación de la problemática

De acuerdo con el informe de la persona que pide consejo, concretamos todos los factores implicados en el proceso anómalo que relata. Frecuentemente nos encontramos con algunas de estas situaciones:

- Bajo compromiso de los entusiastas.
- Baja implicación de la comunidad amplia (el colectivo profesional de referencia): escasas consultas y aportaciones a la plataforma tecnológica.
- No progreso en el entregable de conocimiento comprometido (recordemos que en el programa Compartim la mayoría de comunidades de práctica se enfocan hacia la creación de nuevo conocimiento).
- Desacuerdo entre el avance del entregable y los objetivos estratégicos inicialmente previstos.
- Dificultades en la interacción del grupo de entusiastas y no adelanto del trabajo en las reuniones presenciales.
- Dificultades en la concreción definitiva del foco de trabajo a desarrollar (enfoque del tema a tratar).

2. Intervención

De acuerdo con la problemática detectada, fijamos una línea base donde se comparan los indicadores de la comunidad con las dificultades existentes con el resto de comunidades. Para obtener esta información nos es muy útil la base de datos que hemos elaborado a partir de un formulario Google Form (se puede consultar al final de este artículo). De esta manera, obtendremos una apreciación más objetiva de lo que se puede esperar o no. O, lo que es lo mismo, nos movemos en territorios por los que otros ya han pasado y no en parámetros ideales o deseables, estableciendo que la media de todos los grupos puede ser el mejor estándar de comparación.

Posteriormente fijamos dos líneas de intervención complementarias:

- Por un lado, se inicia un proceso de acompañamiento que se concreta en varias reuniones entre los responsables del programa y los líderes de la comunidad. La forma más habitual es un proceso muy parecido al coaching y, en concreto, al coaching colaborativo. Este proceso también podríamos identificarlo como muy cercano a las metodologías apreciativas, caracterizadas estas, por una relación entre iguales marcada por la curiosidad, la exploración y la confianza en los recursos de las personas y las conexiones personales. Por otra parte, el proceso de acompañamiento del entrenamiento colaborativo está caracterizado por un estilo de diálogo, un diálogo generativo en el que las preguntas (apreciativas) orientan el proceso de co-creación creativa para encontrar alternativas y posibles soluciones.

Por la experiencia que acumulamos, el simple hecho de hablar e introducir voces nuevas y externas contribuye a una mejor comprensión y, posteriormente, a la introducción de los nuevos elementos dinamizadores.

- La segunda línea de intervención, continuación de la anterior y que sigue el mismo estilo de relación y comunicación, pero con diferentes actores, la podríamos llamar y tú, ¿cómo lo haces? En ella interactúan los líderes de dos comunidades: la que lo hace bien y la que se encuentra bloqueada. Es un proceso más complejo por la interacción abierta que se pone en marcha, pero potencialmente más rico y eficiente. Algunas de las razones por las que funciona esta segunda línea de intervención son claras:

- Es un proceso puro de transferencia de conocimiento.

- Es un proceso de aprendizaje social. Unos aprenden de otros mediante experiencias reales y vivenciales (aprendizaje significativo).

Además, es un proceso sin coste económico, que aporta reputación a aquellas comunidades y líderes que lo hacen bien, y crea red entre comunidades de práctica.

Dejamos para un próximo artículo alguno de los problemas y las soluciones que mejor han funcionado. Un clásico, evidentemente, se sitúa en la dinamización e implicación de la comunidad amplia. El punto de partida ha sido la revisión de esta plantilla de Michael Norton Online facilitador Self Assessment (traducida del inglés al catalan)

Las preguntas de los mandos intermedios.

Cuando nos referimos a los aspectos relevantes relacionados con la puesta en marcha de comunidades de práctica en las organizaciones, inevitablemente sale a debate el papel de los mandos intermedios. Esto fue así (planteado por sus responsables desde una posición muy meditada de integración activa) en las CoPs del Gobierno de Canarias, -a las cuales en los próximos días me referiré-), y ha sido así hoy. Escenario: Universitat de Barcelona. Asistentes: más de 100 mandos intermedios del PAS (Personal de Administración y Servicios). Unidad Directiva impulsora: Vicerrectorado d’Administració i Organització (Carme Panchon, que como buena pedagoga -y persona inteligente- sabe por dónde comenzar;) Ponentes: Mario Perez-Montoro, como profesor de la UB y con gran recorrido en el diseño y despliegue de CoPs (fue responsable de una de las primeras CoPs del Compartim en 2006), Dani Gimenez de l’Agencia de Protecció de Salut de Catalunya (cada día es mejor comunicador) y yo mismo.
La sesión ha transcurrido con normalidad. Tres horas de exposición vía (inevitable) ppt y, luego, el debate y las preguntas. La parte interesante, sin duda, se ha suscitado aquí, en las preguntas. Un público formado muy mayoritariamente por mandos intermedios debía de tener, forzosamente, una posición propia delante de los planteamientos colaborativos. Recordemos que son ellos los que tienen que lidiar con el día a día de las personas de base (entusiastas) que forman la masa crítica de participantes en CoPs y asegurar el seguimiento/cumplimiento normal de la actividad de la organización. Ese es uno de sus cometidos. Las CoPs, por propia naturaleza se mueven mejor en ámbitos de flexibilidad/horizontalidad fuera de las rigidices de la verticalidad de la organización clásica (como es este caso de la Universidad).
Pues bien, la mayor sorpresa ha estado, precisamente, en la no pregunta sobre esto: creo que implicados los mandos intermedios desde el principio en el proyecto (visión aportada por Carme Panchon), no se genera-tanta- resistencia. Buen inicio por tanto.
Y ahora me referiré a las preguntas. Señalo tres:
- ¿Cómo se articula un proceso colaborativo según diferentes necesidades de la organización y de las personas? ¿Desde aspectos más informales que no necesitan mayor formalización (redes de contacto y compartición sin mas) hasta grupos de trabajo adhoc (que acaban, casi siempre, con un entregable de conocimiento)?. Es una pregunta muy procedente por lo que tiene de clarificador sobre el continuum que se da en el trabajo colaborativo, y por lo que aclara en la hoja de ruta de posibles participantes. (Te avisa donde te metes previamente).
- ¿Necesitamos hacer una auditoria del conocimiento de la organización (un mapa del conocimiento crítico) antes de implantar las comunidades? Mi respuesta ha sido contundente. El mejor síntoma de los problemas de conocimiento de la organización pasa por la detección de los problemas recurrentes. A partir de aquí las personas implicadas van a tener, si se las organiza en CoPs, por ejemplo, las respuestas mejores para resolverlos.
- ¿Todo se puede resolver vía CoPs? ¿Incluso aquello más estratégico marcado como tal por la alta dirección? Pues depende. Le he puesto ejemplos de líderes relacionales que confían plenamente en los profesionales de la organización y que esta confianza les es devuelta ampliamente aportando valor también en esos aspectos. (La empresa somos todos).
- En fin, veo un muy buen inicio en estas CoPs del PAS de la UB. Mucha suerte Carme.

Mejorar los servicios de la Administración mediante la colaboración

Este de abajo es el resumen que ha elaborado el Servei de Difusió del Departament de Justicia, de la conferencia que impartí el 17 con motivo de la 31a sessió Web.

El trabajo colaborativo implica cambiar la narrativa: pasar de focalizar problemas a focalizar soluciones. Este cambio se ha formalizar, y para ello las comunidades de práctica (CoP) son el instrumento ideal porque se encuentran en medio de la estructura tradicional (los problemas se afrontan de arriba abajo) y de la estructura innovadora alternativa (de abajo a arriba), dado que las CoP crean una nueva estructura de red de tipo neuronal que conecta a su vez con las estructuras jerárquicas de la organización. Como ejemplo del poder de la colaboración se citan cuatro historias de éxito:
- El valor de la colaboración. El equipo de asesoramiento técnico penal del Departamento de Justicia elaboró junto con expertos externos del mundo de la psicología una nueva guía de evaluación de los testigos en los casos de la violencia de género, dado que detectaron que los protocolos tradicionales no les servían.
- El valor del conocimiento. El incremento de población reclusa extranjera en los centros penitenciarios catalanes en los últimos años hizo necesario la creación de manera colaborativa de un documento práctico e informativo en materia de extranjería, elaborado por la CoP de juristas criminólogos.
- El mundo es de los valientes. Un grupo de magistrados abordó de manera conjunta los aspectos transversales (no previstos por la legislación, como el estrés, la presión, etc.), Que inciden en la toma de decisiones a la judicatura.
- La inteligencia colectiva. Se puso de manifiesto en el plan de gestión del conocimiento de la Agencia de Salud Pública (creado con el asesoramiento inicial del Departamento de Justicia), que ha generado de manera colaborativa unos breves manuales prácticos muy útiles para todos.
¿Qué tienen en común estas historias? En primer lugar, están animadas por un propósito claro, por una necesidad real. En segundo lugar, cuentan con unos participantes muy activos y motivados. En tercer lugar, tienen un plan de acción en forma de flujo del conocimiento. En cuarto lugar, combinan actividades presenciales con actividades en línea. Y en quinto lugar, disponen de un facilitador experto, el e-moderador, que es el alma y el promotor del proyecto y que tiene el apoyo institucional.
Si hacemos una segunda mirada, veremos que para crear y compartir conocimiento es muy importante la implicación personal: esto conlleva más trabajo y la ayuda de las tecnologías (institucionales y de uso particular) para poder estar conectados. Se obtiene un grado de conocimiento extra porque se aprovecha el excedente de conocimientos no previstos que aportan los participantes, que pasan de ser empleados a ser profesionales (de burócratas en líderes, como apuntó Francisco Longo), y donde la pasión y la creatividad tienen más valor que la simple obediencia o la diligencia, la organización deja de ser tan vertical y tiende a la horizontalidad, lo cual genera nuevos aprendizajes, y se pasa del stock de conocimiento a los flujos de conocimiento, donde todo el mundo aprende de todos.
La tercera mirada es el reto para los directivos, que consiste en liderar un modelo de gestión más relacional y en transición permanente, donde conviven el nivel burocrático, la nueva gestión pública y la gobernanza, y donde se debe poner el acento más en la gestión del trabajo que en la gestión de las personas. El espacio organizativo y de colaboración se debe estructurar de menos a más informal y flexible mediante los grupos de trabajo ad hoc, las CoP y las redes, ya que no todos los trabajos son aptos para el trabajo colaborativo. Hay que tener en cuenta que en todas las organizaciones hay un 15% de personas a favor del cambio, un 15% que se oponen, y el resto (el 70%) que es susceptible de ser convencida e incorporada al proceso de innovación.
Generalidad de Cataluña. Barcelona, abril de 2013

Mejorando la Administración en la práctica a través de la colaboración. 31ª Sesión Web.

Gracias a la iniciativa del siempre eficaz -y visionario- Jordi Graells, aquello que empezó como un ciclo experimental para atraer y escuchar voces diferentes que aportaran conocimiento externo a la Administración -lo que Jordi tituló Sesiones Web-, se ha acabado convirtiendo en uno de los ciclos de conferencias  de más éxito y calidad de nuestro entorno. Tanto es así que llegamos ya, después de ocho años a la 31 sesión.

Y esta es la cuestión. Hace unos meses me propuso que fuera yo mismo el que la impartiera y también me sugirió el nombre Mejorar la Administración a través de la colaboración. Reconozco que tuve algunas reticencias iniciales (no más de cinco minutos) para afrontar este reto. Después de más de ocho años hablando del tema (en muchas ocasiones con él de pareja) me parecía que poca novedad podía aportar a los fidelizados asistentes a las sesiones (de media más de 200). Pues bien, después de darle vueltas y más vueltas (y como suele ocurrir en estos casos donde del trabajo y la dedicación viene la inspiración) se me acaban de ocurrir por lo menos (no te asustes Jordi) cinco maneras de enfocar la explicación para que resulte útil a los interesados. Y no ha sido tan difícil. Me sirvo de estos elementos:

1-     Practicas aplicadas: después de ocho años de trabajo intenso aparecen de forma natural las diferentes prácticas que han aportado valor substantivo al Departament de Justicia primero y,  después, por  extensión, al resto de la Administración que han apostado por la colaboración de los profesionales para mejorar los servicios que ofrecen.

2-     Ideas de todos: las mejores ideas que hemos experimentado y aplicado en la práctica han sido colaborativas. Muchas de ellas inéditas. Es justo recordar a personas brillantes que como consultores nos han inspirado y guiado en diferentes etapas. Entre ellos: Sergio Vasquez, Mario Perez-Montoro, Dolors Reig, Odilas, Carlos Merino, Marcelo Lasagna, Joaquin Gairim, Paco Molinero, Nuria Vives, etc

3-     Los e-moderadores: han sido líderes entusiastas y comprometidos en la conexión de personas. Puedes hacer los planes que quieras, pero si después no los llevas al trabajo del día a día, no sirve de nada. Esto lo han hecho posible ellos.

En este enlace vais a encontrar los contenidos específicos que trataremos y la inscripción en línea. También, como novedad, os adelanto que en el punto número cinco de la exposición presentaré los materiales y plantillas del programa que pondremos en abierto. Se trata no ya de teoría (los dos volúmenes anteriores lo hacen) sino de herramientas prácticas: plantillas, mapa de procesos, métricas, etc., (y un capítulo de testimonios).

No voy a adelantar ahora nada más. Deciros que me estoy divirtiendo mucho en la preparación, y os animo a que asistáis presencialmente o, en su defecto, vía online en esta dirección. No quedaréis defraudados.

Si funciona, no lo toques.

VII Jornada Compartim

Veníamos buscando una respuesta a la pregunta ¿Qué hacer con las comunidades de práctica maduras?, y para ello organizamos toda una tarde de talleres (6) dos ponencias  de lujo (Virginio Gallardo y Gabriel Ginebra), convocamos a 12 e-moderadores como ponentes de los talleres, a  mas de 16 expertos para escuchar su opinión, y sobre todo,  a muchos asistentes . No digo que nos lo pudiéramos haber ahorrado: en  esta exuberante y generosa codificación de conocimiento -que nos hará reflexionar mucho en las próximas semanas-, está la prueba. Lo que apunto es  que en los dos primeros minutos de la Jornada, el Director  del CEJFE, lo resumió en una frase. Enseñando al publico su reloj dijo: “mireu,  les CoPs són com un rellotge, si funcionen no las toqueu” (las Cops son como un reloj, si funcionan nos las toquéis). 

Nada que añadir. A veces vales mas una mirada  sabia y natural (y poco contaminada de tecnicismos de bajo vuelo) para saber el camino. Para mi fue (lo admito, Xavier) una lección impagable (otra más).

En lo que se refiere específicamente a la Jornada, señalaré sólo tres cosas:

1-  Notable la  asistencia del público. Todo y que del total  de inscritos  iniciales (134)   nos quedamos finalmente en 77. Esa cifra  nos reafirma que las sesiones de tarde, y fuera del horario laboral,   tienen futuro. Acuden los verdaderamente interesados y el nivel del debate y de compartición  de conocimiento es más alto y de calidad.

2- Buenos ponentes. Las intervenciones  de Virginio Gallardo  y Gabriel Ginebra, aunque cada una a su manera y con filosofías muy distintas, se complementaron. Virginio apuntó de forma contundente lo que reportaría  la reconversión de las CoPs tradicionales (mas amables y con menos pretensión de estar alineadas con el negocio) en CoPs de innovación. Éstas, las define, como más pegadas a lo que importa de verdad en el balance de beneficios de la organización. Para pensar. Gabriel, en cambio, y muy en sintonía con su última obra   El Japonés que estrelló el tren para ganar tiempo, nos habló  de la organización barroca (¿ineficiente por  recargada?), y de su contrario, la operación bikini:, o volvemos a lo que importa de verdad, con lo que tenemos (las personas reales) o permaneceremos constantemente insatisfechos, frustrados, estresados…Puro sentido común que el Management  (con  mayúscula) no  ha sabido ver.

- Conocimiento  en estado puro en los talleres. A partir de mañana ya estarán disponibles las grabaciones de los  seis talleres. Podremos ver lo que han dado de si. En las dos a las que asistí (las CoPs que fracasan y las CoPs puras y ortodoxas) recomiendo ver la secuencia completa de ambas para sacar conclusiones que se completan y enriquecen . Como era de esperar la asistencia al primer taller (fracaso de las CoPs) fue muy numerosa. Soy de los que piensan que  donde se aprende  de verdad es en la buena gestión de los  errores (aquí lo explica Martinez Aldanondo).

De todas maneras y haciendo una reflexión general (y un poco autocrítica) , lo que nos propusimos en los talleres era demasiado ambicioso (aunque necesario y había que intentarlo):  dar nombre y establecer categorías (¿reducir  a palabras?)  de procesos muy vivos que no responden a categorías  y etiquetas inventados previamente. Con la salvedad  de las  CoPs que, o bien no se inician, o bien lo dejan por  desistimiento, el resto de itinerarios de los que llamamos CoPs (mejor emplearíamos las palabras trabajo colaborativo) ofrece múltiples  interpretaciones y no responde a patrones simples. Por ejemplo, propusimos la palabra mitosis   para explicar como podrían reproducirse comunidades en una grupo profesional, y Julio Zino, con  muy buen criterio,  nos hizo ver que haríamos  mejor si empleáramos las palabras  procesos fractales. En fin, vamos a visionar los talleres y continuaremos reflexionado sobre todo ello.

Lo damos todo… (en CoPs)

Si, este año -y ya van siete- volvemos a celebrar una nueva Jornada Compartim.  Y -a propósito de esta experiencia acumulada-, muchas veces me preguntan  sobre   lo  más importante de esta propuesta de valor  basada en el conocimiento interno de las personas, que es el Compartim, ¿cuál seria? Sin duda, respondo: el haber sobrevivido. Algo tendrá de valor el programa como para seguir en la brecha después de tanto años (con lo que está cayendo).

Y  siendo un poco mas preciso en la respuesta: ¿cómo – y en que condiciones-  ha sobrevivido la experiencia Compartim? Precisamente,  para contestar esta pregunta vamos a dedicar toda la Jornada  del próximo día 4 de diciembre.

Venimos observando que cada agrupación  en trabajo colaborativo (las inicialmente llamadas CoPs)  pueden optar por una evolución diferencial. De todas las CoPs que a lo largo de estos años hemos observado, no hay dos itinerarios iguales. Cada una de ellas ha tenido y tiene su propia historia y evolución. No obstante,  y a fuerza de (per) seguirlas llegamos a la conclusión  que pueden darse  patrones comunes propios de este  ecosistema de cultivo tan particular como es la Administración Pública.

Y a eso vamos.  Los desarrollaremos en seis talleres el dia cuatro de diciembre .

1. El fracaso y  la  desaparición prematura. Es la más  frecuente. Y lo decimos tanto por  nosotros (CEJFE/Departament de Justicia) como por  tantas otras  organizaciones públicas a las que hemos ayudado , y no ha podido ser. Para hablar de ello nos acompañaran antiguos e-moderadores que han tenido  la gentileza de acudir a nuestra llamada (por segunda vez). Especialmente es de agradecer la presencia de Jose Nuñez, PedroAlbino, JM Capdevila y Carles Folch del Departament d’Agricultura .
2. La integración natural en la organización.  En su día ya reflexionamos sobre esta variante (podéis leer el post aquí). Para mi es la salida mas elegante. En esta lógica, el objetivo ideal seria que toda CoP, en su seno,  se armara –por decirlo con estas palabras- de una formula –un gen- de autodestrucción después de un tiempo prudencial. Tanto  porque han tenido   éxito (es el caso que Rosa Aragonés nos explicará)  como por  fracaso (por  merecido).

1.  Espacios de aprendizaje y reflexión a través de entornos personales y profesionales de aprendizaje. En algunas comunidades no se ha ido mas allá. Todo y que en todo grupo colaborativo el aprendizaje se supone por  defecto, en algunos casos se muestra como la razón principal de la viabilidad del grupo. Joan Galeano nos explicará porqué, y debatiremos si podemos admitir esta opción como una propuesta de valor similar a las otras que si presentan productos tangibles de conocimiento. Lo veremos.

1.  La CoP y el efecto mitosis. En este caso nos ha sorprendido esta evolución. No está documentado un proceso similar en la literatura sobre CoPs , pero creemos que merece ser debatido y tratado por los e-moderadores implicados y por los  expertos invitados. Intuimos que hay algo de esto: la CoP como dinamizadora del grupo profesional, en el que vemos agrupación y desagrupación de sus miembros en torno a temas de conocimiento , pero con cadencias y flujos particulares.

1. Las CoPs ortodoxas. Si, aquellas en las que Etienne Wenger (y Sandra Sanz;) se encontrarían cómodos. Y las reconocemos por  la pasión, y por  la alta interacción, y por  la práctica (autentica)  profesional que los une,  aglutina y los identifica. En fin, hemos puesto  en la Jornada dos ejemplos que pueden representar todo ello: monitors artístics y tècnics esportius.

1. El pragmatismo. Es un itinerario  claro, repetido y necesario: las  CoPs asumiendo proyectos aplicados como grupos de mejora e innovación.

También contaremos,  como un extra de la Jornada,  con dos ponentes de lujo: Virginio Gallardo que  al inicio nos hablará de Porqué las CoP se convierten en el centro de la Organización y Gabriel Ginebra que nos desvelará, por fin,  la incógnita de ¿Por qué un japonés estrelló un tren para ganar tiempo?

Y ya para acabar,  y con infinito agradecimiento,  contaremos en calidad de expertos (y amigos) de las personas que con su inteligencia y su  apoyo han sido responsables de que lleguemos  a esta madurez. Entre ellos:

Jordi Graells

Sergio Vásquez Bronfman

Mario Pérez-Montoro Gutiérrez

Sandra Sanz Martos

Francesca Cañas Ortiz

Paco Molinero Ruiz

Aleix Barrera Corominas

Carles Folch Castell

Dani Giménez Roig

Blanca Rigau Pellissa

Laura Rosillo

Ignasi Alcalde Perea

Miren Fernández de Álava

David Rodríguez Gómez

Compartim: Case Study

 Por segundo año consecutivo venimos organizando en el CEJFE una actividad de presentación de libros que llamamos Diàlegs amb… La particularidad de estas presentaciones es que se acaban convirtiendo en verdaderas sesiones de actualización  en el tema de la  obra. Los autores, aun sin ser requeridos expresamente para ello, acaban por emplearse a fondo y se dejan llevar.  Recuerdo con especial agrado, entre otras muchas,  la del profesor Vicente garrido Genoves,  que nos regaló una  presentación magnífica (dos de sus libros publicados simultaneamente) poniéndonos al día de aspectos muy relevantes en la teoría emergente de perfiles criminales.

En un campo más próximo Dolors Reig hizo lo mismo con su libro Socionomia, contando, en esa ocasión, con la inestimable ayuda del gran Alfonso Alcantara.  Más recientemente, la semana pasada, tuvimos la oportunidad de escuchar a Trinidad Bernal,  con Pascual Ortuño de presentador y a propósito del libro La mediación en escena, de profundizar en este campo, tan popular como mal conocido. Pues bien, todo esto para hablaros (e invitaros) a  dos nuevas presentaciones.

1-     Acción Comunitaria en Red el próximo miércoles 17 de octubre. Tendremos la oportunidad de escuchar directamente a algunos de los autores de los capítulos. De estos autores :Núria Alonso, Manuel Armanyones, Berta Baquer, Jordi Bonet, Beatriu Busquets, Ricard Espelt, Beni Gómez-Zúñiga, Noemí Guillamón, Eulàlia Hernández, Jesús Martínez, Isidro Maya, Enric Senabre, Gregorio Toribio; por ahora han confirmado Enric Sanabre y yo mismo. Los que si estarán seguro serán los coordinadores de la obra  Ismael Peña-López y Francesc Balagué.

2-     Unos días más tarde, el 6 de noviembre, es el turno de Sandra Sanz y la presentación de su libro Comunidades de práctica. El valor de aprender de los pares.  Se verá arropada, entre otros, por Albert Sangrà , (Director de eLearn Center (UOC), José Lozano , Director general de AEFOL i Expoelearning; Xavier Mas ,Innovation and e-learning Researcher de la UOC; Mario Pérez-Montoro, profesor de la Facultat de Biblioteconomia; Dolors Reig, prologuista de la obra  y  Laura  Rosillo, experta en Social Media y Aprendizaje.

En los dos libros el programa Compartim tiene protagonismo como caso de estudio.

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(Para los que os interese, estas son referencias bibliográficas internacionales del programa Compartimque hemos hecho junto a  Mario Perez-Montoro.

Pérez-Montoro, Mario y Martinez, Jesús (2011). “Enabling Knowledge Creation in Judicial Environments: the Case of Catalonia‘s Public Administration”. En Grant, Kennth A. (ed) (2012). Case Studies in Knowledge Management Research. Reading: Academic Publishing International, págs. 136-153. ISBN: 978-1-908272-26-3.

Pérez-Montoro, Mario y  Martinez, Jesús (2011). “Communities of Practice in Public Administration: The Case of Catalonia’s Government”. Bueno, E. and Rivera, O. (eds.) (2011). Handbook of Research on Communities of Practice for Organizational Management and Networking: Methodologies for Competitive Advantage. Hershey (Pennsylvania): Information Science Reference (Idea Group). ISBN 978-1-60566-802-4.

Pérez-Montoro, Mario y Martinez, Jesús (2008). “Success Factors of Communities of Practice in Public Administration: the Case of Catalonia’s Government”. En O’Sullivan, Kevin. (ed.) (2008). ICICKM 2008. 5th International Conference on Intellectual Capital, Knowledge Management & Organisational Learning. London: Academic Conferences Limited Reading, vol. II, págs. 407-414. ISBN: 978-1-906638-16-0.

Pérez-Montoro, Mario y Martinez, Jesús (2007b). “Enabling Knowledge Creation in Judicial Environments: the Case of Catalonia‘s Public Administration”. En Martin, B. and Remenyi, D. (eds), ECKM 2007. 8th European Conference on Knowledge Management. London: Academic Conferences Limited Reading, vol. II, págs. 766-773. ISBN: 978-1-905305-53-7.

La muerte plácida de las comunidades de práctica.

Hace unos días celebrábamos un seminario de trabajo con los e-moderadores del programa Compartim. El objetivo principal era valorar como había ido el año 2012 y preparar la Jornada del día 4 diciembre. Teníamos una serie de temas propuestos para profundizar y asignar grupos de trabajo para su desarrollo cuando saltó la sorpresa. Creo que fue en el primer bloque de intervenciones cuando tomó la palabra Rosa A.   e-moderadora de la CoP Assessorament Penal (la componen unos 40 psicólogos y psicólogas) y empieza de esta manera: “Lo siento compañeros pero hasta aquí hemos llegado. Nuestra CoP lo deja”. He de decir que no hubo cara de sorpresa ni de asombro por estas palabras. En los tiempos que corren, todos pensamos que vendrían a ser razones de tipo coyuntural y recurrente: cansancio, fatiga, estrés organizacional, falta de tiempo e incentivos, etc. Nada extraño. Pero no, la sorpresa vino por como lo argumentó en razones mucho más inesperadas: ya no necesitamos la comunidad de práctica, nos es totalmente prescindible y en ocasiones incluso un estorbo.  Y, efectivamente, como era de esperar, esta intervención modificó –por decirlo con estas palabras- el debate posterior. Os resumo a continuación las explicaciones que ofreció la e-moderadora:

1- Llevamos ya varios años trabajando y nos hemos dotado de   diferentes herramientas    técnicas que nos eran necesarias.

2- Hemos explorado también la potencia de las narrativas digitales para comunicar el producto y extenderlo entre la propia CoP y fuera, a otros profesionales implicados.

3- Ahora seguimos trabajando, incluso en mejores condiciones, pero ya no necesitamos una estructura de refuerzo como la comunidad de práctica. ¿Por qué? Porque hemos integrado de forma natural la necesidad de compartir y crear conocimiento y nos hemos dotado a través de la dirección (nuestro jefe) de espacios y recursos para ello .

Como os podéis imaginar el debate fue intenso y pudimos escuchar intervenciones y preguntas, básicamente, de este tipo:

- ¿De verdad nos os aporta  nada la comunidad de práctica?

 Se mantuvo firme en lo sustantivo. Hemos introducido de forma natural el trabajo compartido y la reflexión entre todos que no necesitamos otro tipo de estructura que la que ya tenemos. Ante la insistencia del resto de moderadores, finalmente, acabo concediendo que en estas circunstancias (y casos) de organizaciones maduras en conocimiento, si que es útil contar con una estructura externa que te ponga plazos y te exija compromisos (publicación del producto y ponencias en Jornadas de Buenas Practicas). Y también, como no, que te   apoye con expertos externos y metodología cuando se necesite. Como vemos, nada sustantivo.  La pregunta es: ¿nos convertimos en meros aceleradores de conocimiento en estos casos? Y había más de un caso en la sala.

El debate ni mucho menos lo hemos cerrado. Nos hemos emplazado el próximo 4 diciembre para volver a hablar de todo esto. Rosa A. se comprometió a desarrollar un taller abierto para aquellos que estéis interesados.  El programa, junto con esos otros puntos que teníamos previsto, en breve lo publicamos.

¿Cómo generalizar las rutinas de trabajo colaborativo en las organizaciones?

A esta pregunta nos vamos a dedicar en el programa Compartim en este inicio de temporada –ya la octava-. (La semana próxima sale un nuevo boletín Compartim donde tendremos oportunidad de reflexionar más a fondo).

De todas maneras y volviendo al titulo de esta entrada, tenemos la percepción que el trabajo y el aprendizaje colaborativo a través de comunidades de práctica tiene un techo ¿límite? en  las organizaciones (publicas). Después de haberlo practicado intensamente y haber reflexionado mucho sobre ello estamos llegando a diversas conclusiones que  debemos poner a prueba. Una que ya sabíamos: las CoPs no son para todo el mundo. Debe   existir una    dinámica favorable entre necesidad/inquietud del profesional por  mejorar   su trabajo; y a su vez,  la organización debe dejar ( confiar)  en estas   iniciativas (más  autónomas) y reforzarlas. Y la otra, que todo este cultivo de CoPs tiene un techo. No sabemos aun si será el 15 %  -como puede ser nuestro  caso- o un promedio  mayor. Pues de eso se trata. La pregunta, por tanto, que tenemos que responder en este trimestre serán de este tipo:   ¿se puede progresar aun más? O dicho de otra manera, ¿se pueden generalizar las rutinas de trabajo colaborativo a toda la organización? ¿Incluso en  aquellos espacios que se han probado poco propicios? ¿Es mejor no insistir y conformarnos con que se mantenga los que ya hay funcionando? Pues bien, como decimos, las próximas semanas las vamos a dedicar a confeccionar una agenda posible de trabajo. Y hay  iniciativas que nos pueden    servir. Por ejemplo,  cosas que se han hecho fuera.  Hemos recuperado un artículo de hace 10 años de Graciela Falivene (Responsable de Innovación en el  INAP  de Argentina)  en el que en una situación como la nuestra, de gran crisis económica, apostaban por dos vías principales como alternativa  inteligente y eficiente  a la formación clásica: por un lado fomentar  comunidades de práctica como  motores  de innovación y aprendizaje; y del otro,  dedicar recursos y atención   a la transformación de los directivos (las gran pieza clave) en mánagers (¿cohaches?) de la formación y aprendizaje de sus empleados (y del sostenimiento de las CoPs). Son ideas muy sugerentes. En nuestro caso hemos probado con CoPs, pero en cambio -y me temo que es muy difícil    en todas las  organizaciones burocráticas-,   los directivos no se introducen – con excepciones -  en  ese rol de manager. Pero a lo que íbamos, se trata de    reflexionar sobre como ir más allá del techo actual en el que algunas de las comunidades se han instalado (otras -pocas-en cambio, han   producido lo que  llamamos un proceso de mitosis difundiéndose por la organización. Un camino, efectivamente, pasa por seguir trabajando con   los mandos intermedios y directivos. Pero ¿hay otros? La respuesta, obviamente, es si. Y está en los empleados. El cómo vamos articular este proceso lo trataremos en el   siguiente post.

Acción comunitaria en la red

Hace un par de semanas, por fin,  se publicó en  la Editorial Graó el libro Acción comunitaria en la Red. En ella aportamos  la experiencia del programa Compartim (capítulo 7: Redes sociales en la Administración: el programa Compartim de trabajo colaborativo) Los compañeros que han contribuido a la obra han sido  numerosos y excelentes (Francesc Balagué Puxan, Ismael Peña López, Beni Gómez-Zúñiga, Eulàlia Hernández Encuentra, Noemí Guillamon Cano, Manuel Armayones Ruiz, Beatriu Busquets Cervera, Berta Baquer Molas,Gregorio Toribio Alvarez, Enric Senabre Hidalgo,Ricard Espelt Rodrigo, Nuria Alonso Cortina, Jordi Bonet Martí, Isidro Maya Jariego)

Va de esto, (en resumen de la editorial): La rápida adopción de las tecnologías de la información y la comunicación, en todos los entornos sociales, ha supuesto que las interacciones entre grupos dejen de circunscribirse a un espacio y un tiempo determinados para tener lugar en cualquier parte y a cualquier hora. Presenta, pues, este libro una selección de casos que ilustran el uso de la red en contextos de interacción grupal. Veremos, por ejemplo, como la red permite poner en contacto familiares de niños y niñas con enfermedades crónicas; veremos compartir experiencias y formación en una administración pública, o la madre de un bebé en lactancia participar cómodamente desde su casa en un pleno del ayuntamiento junto con otros ciudadanos. Se trata de un libro que invita a transponer en  nuestro propio caso la experiencia de aquellos que nos precedieron en el arte de la acción comunitaria. Definitivamente,  recomendable.