Compartim

De docentes a agentes de aprendizaje .

 

Reunió semestral e-moderadors

Reunión semestral e-moderadors

El pasado 24 de marzo nos reunimos con  los e – moderadores del programa Compartim en la  reunión semestral. Venimos haciendo  dos al año y su objetivo formal es transferir  buenas prácticas y aprender todos a todos. En esta ocasión, sin embargo, hubo una novedad .

La primera parte de la sesión transcurrió según la pauta tradicional. Los e – moderadores explican sus proyectos y retos anuales. Como ya es habitual, la variedad de enfoques y proyectos fueron muy grandes. No es ajeno a esto el enfoque abierto que de las comunidades de práctica tenemos el programa Compartim . Después de varios años de especializarnos en entender lo que realmente preocupa a la organización hemos establecido una buena metodología de detección / resolución de problemas. El ingrediente mágico ahora, en esta fase de madurez, es el concurso e implicación explícita de la alta dirección: asegura apoyo y la puesta en marcha posterior de cada proyecto. En la sesión, por lo tanto, pudimos escuchar 18 propuestas que pretenden aportar valor a la organización desde la participación y la inteligencia  de todos. Esta parte concluyó con la intervención de un invitado externo:  José Antonio Latorre.  Nos aportó detalles del modelo de CoPs de Alicante . Hay que decir que este modelo puede ser fácilmente copiable  por los centros de formación, al ser una vía de entrada más fácil a las CoPs , que el enfoque nuestro el cual  ya está más cerca del departamento de recursos humanos .

Pero, como decíamos al principio, fue en la segunda parte donde se abrió un nuevo escenario. La pregunta de base que nos hacíamos era la siguiente: ¿puede un moderador excelencia hábil y excelente ir  un poco más allá de su función y convertirse en un referente de aprendizaje de su colectivo  profesional? Recordemos que en  el programa Compartim  las comunidades de práctica están en el centro de cada grupo  profesional. Lo que pretendíamos hacer era (es) evolucionar la figura del e-moderador y que pase  de tener una serie limitada de actividades asignadas, a desarrollar –por emplear esta palabra- una cartera de servicios, aún mayor. Y estos servicios, relacionados con el aprendizaje organizativo. Los hemos  bautizado como agentes de aprendizaje.

Para empezar a sensibilizar en esta fase inicial, se nos ocurrió que podría ser interesante aportar una buena experiencia de formación vinculada al puesto de trabajo. Fue Ana Sáez la encargada, y nos explicó el modelo de formación del Hospital Sant  Joan de Déu. Este modelo, aparte de contar con   una muy buena base tecnológica se caracteriza por  desarrollar la mayor parte de la formación en el puesto de trabajo ( en este post lo explico).

A continuación presentamos lo que podríamos avanzar de   lo que podrían ser las nuevas funciones de este  agente de conocimiento .Están por desarrollar. El vehículo para hacerlo, como no, es  obvio: una CoP . Ya tiene nombre ( REGAL) y tres tipos de participantes : e- moderadores que están en el  propio terreno, gestores de formación ( del CEJFE y de  l’ EAPC ) , que tienen una buena base reflexiva;  y otras personas vinculadas a la formación desde ámbitos diferentes : directores docentes  , personas de difusión y comunicación , RRHH , de otras CoPs de fuera del Departamento ,de la  Universidad, etc . Y ya somos más de 30 . A ver lo que pasa. En cualquier caso  tenemos  un as en la manga: Manel Muntada,  que es  un experto en conducir este tipo de  grupos (Pen Drive dice él);).

Nota: entrada originalmente publicada en el Blog Gestió del Coneixement del Departament de Justicia

Tres obstáculos que dificultan poner en marcha comunidades de práctica.

Viendolo pasar (en Canovellas)Hace unos años, cuando poníamos en marcha las comunidades de práctica en el Departamento de Justicia, en una de las comunidades ocurrió un hecho que nos hizo reconsiderar si  lo estábamos haciendo bien. El e- moderador de la CoP nos comentó que, en algunas ocasiones, cuando se encontraba con sus colegas en la cafetería, por ejemplo, había oído comentarios sarcásticos de este tipo: ” Mira, ya está aquí el de la comunidad del anillo. “ Como podéis  imaginar, en aquella época se acababa de estrenar con éxito la adaptación al cine de la novela de Tolkien . La película estaba tan presente en la mente de la gente que servía de referencia para bromear, incluso (o sobre todo) de temas laborales.

Así pues, esta anécdota nos hizo pensar que quizás algo no funcionaba. Como era previsible, el hecho de introducir elementos nuevos en rutinas viejas podía generar fácilmente algún tipo de conflicto o disfunción en la organización. Y esto conllevó una primera revisión del modelo de introducción y desarrollo de las CoP en el Departamento. Como primera medida correctora, introdujimos nuevas pautas y reglas vinculadas a la gestión del cambio organizacional. Y es que, realmente, habíamos infravalorado esta resistencia y, por tanto, después tuvimos que hacer los deberes.

Pues bien, una vez sorteados estos obstáculos iniciales, hubo otros que, aunque de menor nivel, vale la pena reseñar. Estos son algunos de ellos:

Los derivados de la voluntariedad

Es quizás uno de los aspectos más críticos. Con el tiempo hemos aprendido un montón de cosas relacionadas con la libre voluntad de adscribirse a comunidades de práctica: no forzar, no manipular, no amenazar, no reprochar, ni tampoco, en el otro extremo , mimar con exceso .

Y es que la voluntariedad (al lado del conocimiento) es el valor más precioso que tiene la CoP , y hay que tener un cuidado exquisito para no pasarse de frenada . En este sentido, nos ocurrió -curiosamente en el mismo colectivo profesional al que nos referíamos antes-que en una reivindicación laboral que mantenían ante la dirección plantearon, como medida de presión, “dejar de pertenecer a la CoP ” . Como podeis comprender , esta medida de presión no hizo temblar la dirección;). La reflexión subsiguiente a este hecho es que el colectivo profesional percibió que había más interés en el éxito de la CoP por parte de los promotores que por parte de los propios interesados ​​. Y eso no puede ser. No está equilibrado.

Los derivados del conocimiento

Si la comunidad de práctica tiene algún sentido esencial es su capacidad de interaccionar en los diferentes ámbitos del conocimiento. Y no valen atajos. En nuestro caso, cuando hemos tenido prisa y ha sido necesario disponer de manera urgente de algún tipo de producto, el grupo ha dejado de tener interacción activa (construcción de conocimiento ) y ha sido el e- moderador , como responsable final , el encargado de proporcionar el contenido  y  la redacción del texto que debía entregar .

Con lo cual, conviene tener paciencia. Nosotros, en el programa Compartim , en algunos casos , nos hemos encontrado con comunidades de práctica que han estado trabajando hasta tres años en un mismo producto de conocimiento . Si hay interacción, no la mates ni presiones, y que lleguen hasta donde quieran llegar.

Los sucedáneos de las CoP

En relación con el apartado anterior, y cuando se produce un exceso de directividad en la elección de los miembros de la CoP y hay planificación de entrega a plazo fijo estamos ante un grupo de trabajo como es debido. Son muy válidos, pero no son CoPs . A estos grupos de trabajo, los podemos denominar de innovación , de creatividad , de evaluación , de propuesta , etc . Cualquier etiqueta es buena, pero no los convierte en CoPs .

En fin, hay muchas más trampas y barreras de las que podríamos hablar . La lista sería interminable. Por eso, llegados a este punto en el que podemos comprobar que estamos ante una genuina comunidad de práctica, podríamos muy bien decir también parafraseando a Tolkien  : mi comunidad : mi tesoro.

(Texto publicado originalmente en  el Butlletí Compartim 21 )

Las Comunidades de Práctica: más poesía que ingeniería.

Poesia vs IngenieriaY lo decimos nosotros, que en el programa Compartim llevamos años intentando buscar el método definitivo ;)para implantarlas. Y no es que no haya ya buenas guías  disponibles -ésta es una  buena muestra, y ésta-, pero nuestro esfuerzo se centraba más en el ámbito de lo público. El fruto de todo ello han sido estos tres manuales que recogen nuestras aportaciones  -y ambiciones- en este campo.

Pues bien, aun cuando disponemos de todo este material, cuando se inicia un nuevo curso y nos  planteamos nuevos objetivos, siempre tenemos la tentación, por decirlo con estas palabras   de pisar un poco el acelerador  e impulsar cultivos, por ejemplo, más especializados en aspectos  -o actores- más  estratégicos y relevantes.

Y siempre ocurre lo mismo. Cuando  tienes prisa, en vez de una comunidad de práctica te  sale un grupo de trabajo. Y, como sabemos, no es lo mismo. Los grupos de trabajo –grupos  adhoc- los llamamos nosotros-, tienen sus propios objetivos, reglas y metodología (aquí ya lo explicamos extensamente), y las CoPs, como también sabemos, son otra cosa. Tienen algo de mágico y algo de indómito, a la vez. En la entrada anterior, por ejemplo, vimos como esa radical autonomía que necesitan las CoPs las lleva,  incluso, a replantearse como planifican su fin. Sin reglas. Con lo cual, resumiendo, si tenemos prisa y los planes gerenciales nos presionan, apostemos por grupos de trabajo; y , si queremos disfrutar y recrearnos de  la magia de la interacción, dejemos que las CoPs nos sorprendan.

Con todo esto anterior, no pretendemos desalentar acciones decididas por parte de la gerencia,  que bajo criterios técnicos, quieran impulsarlas. Es posible. Pero es más inteligente y te ahorra disgustos y discusiones (como la que te tuvimos en su día con Sandra Sanz) si partimos de la base de que bajo el paraguas de la organización caben todo tipo de agrupaciones colaborativas. Humannova, por ejemplo, las tiene bien definidas en una clasificación propia e innovadora, desde el grupo EDO se  han aportado muchas herramientas y estrategias, en la Diputación de Alicante, con José Antonio Latorre, han apostado por un itinerario de comunidades muy determinado, Dani Giménez, en la ACSP tiene claro- y no se apea aunque vaya en ello su vida;)- de que no va a renunciar nunca a comunidades de práctica genuinas. Y, habría, otros muchos más ejemplos que ahora se vienen multiplicando  al irrumpir  la necesidad de insuflar nueva vida a la formación tradicional a través del impulso de comunidades y grupos de trabajo.

En definitiva, y resumiendo, las comunidades de practica están en la cumbre del trabajo colaborativo y llegan hasta aquí solo en parte por diseño gerencial. El mayor impulso hay que buscarlo en el propio ADN de los participantes y su combinación, en las proporciones adecuadas, con las reglas de la  organización. Si funciona, se produce ese pequeño milagro de crear, aprender y disfrutar  entre todos.

¿El ciclo de vida de las buenas comunidades de práctica acaba en el cielo?

Rotundamente, sí. Y, además, este cielo está aquí,  en la Tierra. Concretamente,  en  las organizaciones que creen en el conocimiento y que han animado -y mimado- comunidades de práctica.

Esta metáfora anterior, por mucho que lo parezca,  no la creemos del todo  arriesgada. La  fundamentamos  bien en un artículo que presentaremos en  el Congreso EDO 2014 y que os avanzamos una parte en el  Butlletí Compartim 20 , y en castellano aquí).

La tesis es la siguiente. Durante mucho tiempo hemos sido subsidiarios de la propuesta de E. Wenger por la cual  el ciclo de vida de las comunidades de práctica acababa  en una madurez sin actividad principal  y en la que se  vivía del recuerdo de aquello que se fue. En esta ilustración  lo   recoge.

CicloVida CoPs

Gráfico 1: Ciclo de vida en una CoP (a partir de Wenger, 1998a y 1998b).

Pues bien, transcurridos 8 años desde las primeras comunidades de práctica que pusimos en marcha, hemos podido comprobar, tal como habíamos avanzado en otros posts, que el ciclo de vida de las comunidades  no tiene porqué acabar en esta  actividad de bajo nivel. Es verdad que la etapa productiva no continúa, pero -y aquí es donde matizamos-, se continúa la actividad de otra manera.

¿De qué manera? Hemos encontrado hasta 4.

A.      La detección de buenas prácticas. Probablemente sea la vía de escape más frecuente y también la más extendida. Acabada la fase de producción, parece que el único compromiso de la CoP sea el de organizar una jornada anual (dirigida al conjunto de profesionales del ámbito en cuestión) para exponer las buenas prácticas consideradas relevantes por los participantes. Es lo que vendría a ser una comunidad de “curadores” que recoge, codifica y selecciona las mejores experiencias para exponerlas a otros. El propósito general es explicitar el conocimiento tácito y difundirlo, no tanto crear nuevo conocimiento. En nuestro caso es lo que sucedió con las CoPs de Educadores de los Centros de Justifica Juvenil, Trabajadores Sociales y otras.

B.       Las rutinas de gestión del conocimiento. Aquí la CoP se transforma cuando los objetivos que la hicieron nacer desaparecen. Es la propia organización quien funciona como una amplia CoP llegando a rutinizar la compartición y producción de conocimiento, por lo que se haría redundante la existencia de la propia CoP que ya integró el trabajo colaborativo entre los requerimientos laborales y profesionales. En este marco se articularían, además, espacios (presenciales y virtuales), rutinas y herramientas específicas para continuar trabajando colaborativamente. Esta ha sido la situación de nuestras CoPs de Asesores Penales en Justicia de personas adultas.

C.       Los consultores organizacionales. Desde esta vía los participantes de las CoPs aprovechan el conocimiento acumulado a lo largo de todo el proceso y se muestran implicados en otras tareas distintas a las estrictamente generadoras de conocimiento. Los participantes pueden convertirse en asesores en la gobernanza de los colectivos. Es lo que ha sucedido en nuestra CoP de Profesionales de Medio Abierto, cuyos participantes han co-liderado un proceso participativo de mejora organizacional; o en la CoP CIRSO, dónde los participantes se han convertido en “militantes” del cambio y la mejora de los entornos tecnológicos de la organización.

D.      De la e-moderación a la gestión del conocimiento.  Sucede cuando la figura de e-moderador evoluciona, transcendiendo la actuación estricta de moderación de la CoP, para vehicular e integrar otras funciones como la de curador de contenidos, administrador de espacios de gestión de contenidos (CMSs) o impulsor del aprendizaje informal, entre otras.

La reflexión final  es que todas tienen algo en común: se convierten en  nuevos instrumentos y herramientas de gestión del conocimiento al servicio de la organización. Vendría a ser como una evolución/transformación de la CoPs a un estadio superior –más sofisticado-  al  servicio del mismo objetivo: mejorar el conocimiento.

Y, por seguir con la metáfora, podríamos  decir que aquellas comunidades de práctica que han sido buenas, no mueren, sino que se transforman (¿en ángeles que nos acompañan? ;)dentro  la organización.

El Lado Oscuro de la Colaboración

El lado oscuroEn el Newsletter Compartim 18 publiqué en catalán el pasado viernes 4 de octubre una reflexión sobre cooperacion/colaboración y las trampas frecuentes en las que caemos cuando llamamos colaboración a otra cosa que no lo es.

Os dejo traducido el inicio al castellano   (el resto debajo).

Hace poco más de un mes, cuando Cristóbal Suárez aceptó amablemente la petición que le hacíamos para presentar su nuevo libro el próximo 7 de octubre , Aprender en Red : de la interacción a la Colaboración – escrito conjuntamente con Begoña Gros – , recordábamos uno de los temas de que hemos hablado a menudo. Él siempre sostuvo que lo que hacíamos el programa Compartim no era aprendizaje colaborativo sino cooperativo. Nosotros siempre nos resistimos a cambiar la etiqueta por varias razones . Considerábamos que Cristóbal sólo tenía parte de razón . Tenía razón en la medida en que las ciencias sociales tradicionalmente han distinguido entre colaboración- como suma de valor de diversas aportaciones – y cooperación . En esta última se debe dar , como condición necesaria , lo que se conoce como interdependencia positiva, entre los participantes …

¿Qué me pasa, doctor? (Clínica de comunidades de práctica)

A continuación reproduzco artículo íntegro del Newsletter 16 Compartim que aborda un nuevo espacio de trabajo, reflexión y mejora de la CoPs a través de un proceso de aprendizaje guiado de comunidades expertas hacia las que necesitan mejora. Creo que es un proceso innovador en un campo que ya se publica mucho y (a veces) repetido y sin demasiado interés. Juzgad vosotros mismos.
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Este año 2013, en el programa Compartim, con la incorporación de nuevas comunidades y con el seguimiento y fomento de otros grupos de trabajo colaborativo (sean comunidades de práctica o grupos de trabajo ad hoc), estamos recibiendo numerosas consultas de los líderes de las comunidades sobre lo que podríamos llamar diagnóstico y evaluación de mi caso. La pregunta, frecuentemente, se verbaliza en estos términos: no lo entendemos, hemos seguido las pautas y normas que han funcionado habitualmente para impulsar otras comunidades y grupos de trabajo colaborativo y no nos acaba de dar resultado. Estamos estancados y algo frustrados, ¿qué podemos hacer?

La respuesta, como es normal, varía en cada caso. Estudiamos conjuntamente con las personas que piden apoyo los indicadores de actividad de su comunidad y hacemos una revisión de cada uno de ellos. A partir de ahí, y considerando que cada comunidad, por el contexto en que se desarrolla y por las personas que forman parte, es única, establecemos varias vías de intervención. Estas son las fases por las que pasamos:

1. Objetivación de la problemática

De acuerdo con el informe de la persona que pide consejo, concretamos todos los factores implicados en el proceso anómalo que relata. Frecuentemente nos encontramos con algunas de estas situaciones:

- Bajo compromiso de los entusiastas.
- Baja implicación de la comunidad amplia (el colectivo profesional de referencia): escasas consultas y aportaciones a la plataforma tecnológica.
- No progreso en el entregable de conocimiento comprometido (recordemos que en el programa Compartim la mayoría de comunidades de práctica se enfocan hacia la creación de nuevo conocimiento).
- Desacuerdo entre el avance del entregable y los objetivos estratégicos inicialmente previstos.
- Dificultades en la interacción del grupo de entusiastas y no adelanto del trabajo en las reuniones presenciales.
- Dificultades en la concreción definitiva del foco de trabajo a desarrollar (enfoque del tema a tratar).

2. Intervención

De acuerdo con la problemática detectada, fijamos una línea base donde se comparan los indicadores de la comunidad con las dificultades existentes con el resto de comunidades. Para obtener esta información nos es muy útil la base de datos que hemos elaborado a partir de un formulario Google Form (se puede consultar al final de este artículo). De esta manera, obtendremos una apreciación más objetiva de lo que se puede esperar o no. O, lo que es lo mismo, nos movemos en territorios por los que otros ya han pasado y no en parámetros ideales o deseables, estableciendo que la media de todos los grupos puede ser el mejor estándar de comparación.

Posteriormente fijamos dos líneas de intervención complementarias:

- Por un lado, se inicia un proceso de acompañamiento que se concreta en varias reuniones entre los responsables del programa y los líderes de la comunidad. La forma más habitual es un proceso muy parecido al coaching y, en concreto, al coaching colaborativo. Este proceso también podríamos identificarlo como muy cercano a las metodologías apreciativas, caracterizadas estas, por una relación entre iguales marcada por la curiosidad, la exploración y la confianza en los recursos de las personas y las conexiones personales. Por otra parte, el proceso de acompañamiento del entrenamiento colaborativo está caracterizado por un estilo de diálogo, un diálogo generativo en el que las preguntas (apreciativas) orientan el proceso de co-creación creativa para encontrar alternativas y posibles soluciones.

Por la experiencia que acumulamos, el simple hecho de hablar e introducir voces nuevas y externas contribuye a una mejor comprensión y, posteriormente, a la introducción de los nuevos elementos dinamizadores.

- La segunda línea de intervención, continuación de la anterior y que sigue el mismo estilo de relación y comunicación, pero con diferentes actores, la podríamos llamar y tú, ¿cómo lo haces? En ella interactúan los líderes de dos comunidades: la que lo hace bien y la que se encuentra bloqueada. Es un proceso más complejo por la interacción abierta que se pone en marcha, pero potencialmente más rico y eficiente. Algunas de las razones por las que funciona esta segunda línea de intervención son claras:

- Es un proceso puro de transferencia de conocimiento.

- Es un proceso de aprendizaje social. Unos aprenden de otros mediante experiencias reales y vivenciales (aprendizaje significativo).

Además, es un proceso sin coste económico, que aporta reputación a aquellas comunidades y líderes que lo hacen bien, y crea red entre comunidades de práctica.

Dejamos para un próximo artículo alguno de los problemas y las soluciones que mejor han funcionado. Un clásico, evidentemente, se sitúa en la dinamización e implicación de la comunidad amplia. El punto de partida ha sido la revisión de esta plantilla de Michael Norton Online facilitador Self Assessment (traducida del inglés al catalan)
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Las preguntas de los mandos intermedios.

mandos intermedios UBCuando nos referimos a los aspectos relevantes relacionados con la puesta en marcha de comunidades de práctica en las organizaciones, inevitablemente sale a debate el papel de los mandos intermedios. Esto fue así (planteado por sus responsables desde una posición muy meditada de integración activa) en las CoPs del Gobierno de Canarias, -a las cuales en los próximos días me referiré-), y ha sido así hoy. Escenario: Universitat de Barcelona. Asistentes: más de 100 mandos intermedios del PAS (Personal de Administración y Servicios). Unidad Directiva impulsora: Vicerrectorado d’Administració i Organització (Carme Panchon, que como buena pedagoga -y persona inteligente- sabe por dónde comenzar;) Ponentes: Mario Perez-Montoro, como profesor de la UB y con gran recorrido en el diseño y despliegue de CoPs (fue responsable de una de las primeras CoPs del Compartim en 2006), Dani Gimenez de l’Agencia de Protecció de Salut de Catalunya (cada día es mejor comunicador) y yo mismo.
La sesión ha transcurrido con normalidad. Tres horas de exposición vía (inevitable) ppt y, luego, el debate y las preguntas. La parte interesante, sin duda, se ha suscitado aquí, en las preguntas. Un público formado muy mayoritariamente por mandos intermedios debía de tener, forzosamente, una posición propia delante de los planteamientos colaborativos. Recordemos que son ellos los que tienen que lidiar con el día a día de las personas de base (entusiastas) que forman la masa crítica de participantes en CoPs y asegurar el seguimiento/cumplimiento normal de la actividad de la organización. Ese es uno de sus cometidos. Las CoPs, por propia naturaleza se mueven mejor en ámbitos de flexibilidad/horizontalidad fuera de las rigidices de la verticalidad de la organización clásica (como es este caso de la Universidad).
Pues bien, la mayor sorpresa ha estado, precisamente, en la no pregunta sobre esto: creo que implicados los mandos intermedios desde el principio en el proyecto (visión aportada por Carme Panchon), no se genera-tanta- resistencia. Buen inicio por tanto.
Y ahora me referiré a las preguntas. Señalo tres:
- ¿Cómo se articula un proceso colaborativo según diferentes necesidades de la organización y de las personas? ¿Desde aspectos más informales que no necesitan mayor formalización (redes de contacto y compartición sin mas) hasta grupos de trabajo adhoc (que acaban, casi siempre, con un entregable de conocimiento)?. Es una pregunta muy procedente por lo que tiene de clarificador sobre el continuum que se da en el trabajo colaborativo, y por lo que aclara en la hoja de ruta de posibles participantes. (Te avisa donde te metes previamente).
- ¿Necesitamos hacer una auditoria del conocimiento de la organización (un mapa del conocimiento crítico) antes de implantar las comunidades? Mi respuesta ha sido contundente. El mejor síntoma de los problemas de conocimiento de la organización pasa por la detección de los problemas recurrentes. A partir de aquí las personas implicadas van a tener, si se las organiza en CoPs, por ejemplo, las respuestas mejores para resolverlos.
- ¿Todo se puede resolver vía CoPs? ¿Incluso aquello más estratégico marcado como tal por la alta dirección? Pues depende. Le he puesto ejemplos de líderes relacionales que confían plenamente en los profesionales de la organización y que esta confianza les es devuelta ampliamente aportando valor también en esos aspectos. (La empresa somos todos).
- En fin, veo un muy buen inicio en estas CoPs del PAS de la UB. Mucha suerte Carme.

Mejorar los servicios de la Administración mediante la colaboración

Este de abajo es el resumen que ha elaborado el Servei de Difusió del Departament de Justicia, de la conferencia que impartí el 17 con motivo de la 31a sessió Web.

El trabajo colaborativo implica cambiar la narrativa: pasar de focalizar problemas a focalizar soluciones. Este cambio se ha formalizar, y para ello las comunidades de práctica (CoP) son el instrumento ideal porque se encuentran en medio de la estructura tradicional (los problemas se afrontan de arriba abajo) y de la estructura innovadora alternativa (de abajo a arriba), dado que las CoP crean una nueva estructura de red de tipo neuronal que conecta a su vez con las estructuras jerárquicas de la organización. Como ejemplo del poder de la colaboración se citan cuatro historias de éxito:
- El valor de la colaboración. El equipo de asesoramiento técnico penal del Departamento de Justicia elaboró junto con expertos externos del mundo de la psicología una nueva guía de evaluación de los testigos en los casos de la violencia de género, dado que detectaron que los protocolos tradicionales no les servían.
- El valor del conocimiento. El incremento de población reclusa extranjera en los centros penitenciarios catalanes en los últimos años hizo necesario la creación de manera colaborativa de un documento práctico e informativo en materia de extranjería, elaborado por la CoP de juristas criminólogos.
- El mundo es de los valientes. Un grupo de magistrados abordó de manera conjunta los aspectos transversales (no previstos por la legislación, como el estrés, la presión, etc.), Que inciden en la toma de decisiones a la judicatura.
- La inteligencia colectiva. Se puso de manifiesto en el plan de gestión del conocimiento de la Agencia de Salud Pública (creado con el asesoramiento inicial del Departamento de Justicia), que ha generado de manera colaborativa unos breves manuales prácticos muy útiles para todos.
¿Qué tienen en común estas historias? En primer lugar, están animadas por un propósito claro, por una necesidad real. En segundo lugar, cuentan con unos participantes muy activos y motivados. En tercer lugar, tienen un plan de acción en forma de flujo del conocimiento. En cuarto lugar, combinan actividades presenciales con actividades en línea. Y en quinto lugar, disponen de un facilitador experto, el e-moderador, que es el alma y el promotor del proyecto y que tiene el apoyo institucional.
Si hacemos una segunda mirada, veremos que para crear y compartir conocimiento es muy importante la implicación personal: esto conlleva más trabajo y la ayuda de las tecnologías (institucionales y de uso particular) para poder estar conectados. Se obtiene un grado de conocimiento extra porque se aprovecha el excedente de conocimientos no previstos que aportan los participantes, que pasan de ser empleados a ser profesionales (de burócratas en líderes, como apuntó Francisco Longo), y donde la pasión y la creatividad tienen más valor que la simple obediencia o la diligencia, la organización deja de ser tan vertical y tiende a la horizontalidad, lo cual genera nuevos aprendizajes, y se pasa del stock de conocimiento a los flujos de conocimiento, donde todo el mundo aprende de todos.
La tercera mirada es el reto para los directivos, que consiste en liderar un modelo de gestión más relacional y en transición permanente, donde conviven el nivel burocrático, la nueva gestión pública y la gobernanza, y donde se debe poner el acento más en la gestión del trabajo que en la gestión de las personas. El espacio organizativo y de colaboración se debe estructurar de menos a más informal y flexible mediante los grupos de trabajo ad hoc, las CoP y las redes, ya que no todos los trabajos son aptos para el trabajo colaborativo. Hay que tener en cuenta que en todas las organizaciones hay un 15% de personas a favor del cambio, un 15% que se oponen, y el resto (el 70%) que es susceptible de ser convencida e incorporada al proceso de innovación.
Generalidad de Cataluña. Barcelona, abril de 2013

Mejorando la Administración en la práctica a través de la colaboración. 31ª Sesión Web.

31a Sessió WebGracias a la iniciativa del siempre eficaz -y visionario- Jordi Graells, aquello que empezó como un ciclo experimental para atraer y escuchar voces diferentes que aportaran conocimiento externo a la Administración -lo que Jordi tituló Sesiones Web-, se ha acabado convirtiendo en uno de los ciclos de conferencias  de más éxito y calidad de nuestro entorno. Tanto es así que llegamos ya, después de ocho años a la 31 sesión.

Y esta es la cuestión. Hace unos meses me propuso que fuera yo mismo el que la impartiera y también me sugirió el nombre Mejorar la Administración a través de la colaboración. Reconozco que tuve algunas reticencias iniciales (no más de cinco minutos) para afrontar este reto. Después de más de ocho años hablando del tema (en muchas ocasiones con él de pareja) me parecía que poca novedad podía aportar a los fidelizados asistentes a las sesiones (de media más de 200). Pues bien, después de darle vueltas y más vueltas (y como suele ocurrir en estos casos donde del trabajo y la dedicación viene la inspiración) se me acaban de ocurrir por lo menos (no te asustes Jordi) cinco maneras de enfocar la explicación para que resulte útil a los interesados. Y no ha sido tan difícil. Me sirvo de estos elementos:

1-     Practicas aplicadas: después de ocho años de trabajo intenso aparecen de forma natural las diferentes prácticas que han aportado valor substantivo al Departament de Justicia primero y,  después, por  extensión, al resto de la Administración que han apostado por la colaboración de los profesionales para mejorar los servicios que ofrecen.

2-     Ideas de todos: las mejores ideas que hemos experimentado y aplicado en la práctica han sido colaborativas. Muchas de ellas inéditas. Es justo recordar a personas brillantes que como consultores nos han inspirado y guiado en diferentes etapas. Entre ellos: Sergio Vasquez, Mario Perez-Montoro, Dolors Reig, Odilas, Carlos Merino, Marcelo Lasagna, Joaquin Gairim, Paco Molinero, Nuria Vives, etc

3-     Los e-moderadores: han sido líderes entusiastas y comprometidos en la conexión de personas. Puedes hacer los planes que quieras, pero si después no los llevas al trabajo del día a día, no sirve de nada. Esto lo han hecho posible ellos.

En este enlace vais a encontrar los contenidos específicos que trataremos y la inscripción en línea. También, como novedad, os adelanto que en el punto número cinco de la exposición presentaré los materiales y plantillas del programa que pondremos en abierto. Se trata no ya de teoría (los dos volúmenes anteriores lo hacen) sino de herramientas prácticas: plantillas, mapa de procesos, métricas, etc., (y un capítulo de testimonios).

No voy a adelantar ahora nada más. Deciros que me estoy divirtiendo mucho en la preparación, y os animo a que asistáis presencialmente o, en su defecto, vía online en esta dirección. No quedaréis defraudados.

Si funciona, no lo toques.

VII Jornada Compartim

VII Jornada Compartim

Veníamos buscando una respuesta a la pregunta ¿Qué hacer con las comunidades de práctica maduras?, y para ello organizamos toda una tarde de talleres (6) dos ponencias  de lujo (Virginio Gallardo y Gabriel Ginebra), convocamos a 12 e-moderadores como ponentes de los talleres, a  mas de 16 expertos para escuchar su opinión, y sobre todo,  a muchos asistentes . No digo que nos lo pudiéramos haber ahorrado: en  esta exuberante y generosa codificación de conocimiento -que nos hará reflexionar mucho en las próximas semanas-, está la prueba. Lo que apunto es  que en los dos primeros minutos de la Jornada, el Director  del CEJFE, lo resumió en una frase. Enseñando al publico su reloj dijo: “mireu,  les CoPs són com un rellotge, si funcionen no las toqueu” (las Cops son como un reloj, si funcionan nos las toquéis). 

Nada que añadir. A veces vales mas una mirada  sabia y natural (y poco contaminada de tecnicismos de bajo vuelo) para saber el camino. Para mi fue (lo admito, Xavier) una lección impagable (otra más).

En lo que se refiere específicamente a la Jornada, señalaré sólo tres cosas:

1-  Notable la  asistencia del público. Todo y que del total  de inscritos  iniciales (134)   nos quedamos finalmente en 77. Esa cifra  nos reafirma que las sesiones de tarde, y fuera del horario laboral,   tienen futuro. Acuden los verdaderamente interesados y el nivel del debate y de compartición  de conocimiento es más alto y de calidad.

2- Buenos ponentes. Las intervenciones  de Virginio Gallardo  y Gabriel Ginebra, aunque cada una a su manera y con filosofías muy distintas, se complementaron. Virginio apuntó de forma contundente lo que reportaría  la reconversión de las CoPs tradicionales (mas amables y con menos pretensión de estar alineadas con el negocio) en CoPs de innovación. Éstas, las define, como más pegadas a lo que importa de verdad en el balance de beneficios de la organización. Para pensar. Gabriel, en cambio, y muy en sintonía con su última obra   El Japonés que estrelló el tren para ganar tiempo, nos habló  de la organización barroca (¿ineficiente por  recargada?), y de su contrario, la operación bikini:, o volvemos a lo que importa de verdad, con lo que tenemos (las personas reales) o permaneceremos constantemente insatisfechos, frustrados, estresados…Puro sentido común que el Management  (con  mayúscula) no  ha sabido ver.

- Conocimiento  en estado puro en los talleres. A partir de mañana ya estarán disponibles las grabaciones de los  seis talleres. Podremos ver lo que han dado de si. En las dos a las que asistí (las CoPs que fracasan y las CoPs puras y ortodoxas) recomiendo ver la secuencia completa de ambas para sacar conclusiones que se completan y enriquecen . Como era de esperar la asistencia al primer taller (fracaso de las CoPs) fue muy numerosa. Soy de los que piensan que  donde se aprende  de verdad es en la buena gestión de los  errores (aquí lo explica Martinez Aldanondo).

De todas maneras y haciendo una reflexión general (y un poco autocrítica) , lo que nos propusimos en los talleres era demasiado ambicioso (aunque necesario y había que intentarlo):  dar nombre y establecer categorías (¿reducir  a palabras?)  de procesos muy vivos que no responden a categorías  y etiquetas inventados previamente. Con la salvedad  de las  CoPs que, o bien no se inician, o bien lo dejan por  desistimiento, el resto de itinerarios de los que llamamos CoPs (mejor emplearíamos las palabras trabajo colaborativo) ofrece múltiples  interpretaciones y no responde a patrones simples. Por ejemplo, propusimos la palabra mitosis   para explicar como podrían reproducirse comunidades en una grupo profesional, y Julio Zino, con  muy buen criterio,  nos hizo ver que haríamos  mejor si empleáramos las palabras  procesos fractales. En fin, vamos a visionar los talleres y continuaremos reflexionado sobre todo ello.