Compartim

Siete nuevos aspectos que disparan la eficiencia en el trabajo colaborativo.

Sabios y expertosHace ahora unos meses mientras, preparaba la 31 sesión web en la que reflexionaba sobre como extender las dinámicas de trabajo colaborativo a las organizaciones, me encontré con la agradable  sorpresa de la existencia de mucho trabajo colaborativo,  aunque definido bajo otro tipo de etiqueta. Por ejemplo, la proliferación que han tenido los llamados comités de sabios, grupos de expertos, comisiones de trabajo, etc.

Pues bien, hace unos días  tuve la ocasión de entrevistar   a uno de estos expertos. Había formado parte de un  comité de sabios que recibió  un encargo  muy complejo y de gran impacto social en Cataluña. En una larga conversación  sobre como habian trabajado, me confeso algunas de las vicisitudes por  las que había pasado el grupo, señalando las más importantes  aquellas  relacionadas, no con aspectos cognitivos (iban sobrados), sino con la falta de  metodologías eficientes de conducción del grupo. El comité tenía el encargo de aportar conocimiento sobre un determinado tema, debían hacerlo en un periodo de tiempo muy corto y, para ello, se habían elegido a diversos expertos  de diversas materias. A preguntas mías sobre si había sido eficiente el proceso, me confesó que, precisamente, las dificultades que habían tenido para acabar el trabajo en el tiempo asignado, habían venido por un déficit metodológico para poder trabajar y ponerse de acuerdo en la  construcción conjunta de conocimiento. Añadió  que el hecho de ser experto en determinada materia, como es lógico, no otorga ninguna garantía de éxito en la conducción y finalización del compromiso acordado.

Dicho esto, parece una obviedad que cuidar este aspecto tan básico  debería ser una prioridad en los promotores de este tipo de fórmulas colaborativas. Si bien, todos coincidimos en que la relevancia y  complejidad de los problemas actuales, en esta época de interconexiones,  podría  ser solucionada  a través de la aportación y el conocimiento de todos en  procesos deliberativos,  no es tan común admitir que para que este resultado se produzca, los grupos  deben dotarse de  reglas y metodología. Como es sabido,  no se trata de adicionar conocimientos sino de establecer negociación y síntesis,  entre estos.

Fruto del trabajo de varios años en el programa Compartim apoyando  grupos de trabajo colaborativo (comunidades de práctica, grupos de trabajo adhoc, grupos de innovación, etc.) hemos establecido una  metodología de apoyo que podéis encontrar aquí.

De todas maneras presentamos   7 aspectos nuevos fruto de esta conversación.

1-Sabia combinación de saberes: complementarios, diversos pero equivalentes. A veces, es frecuente, combinar  en un cóctel muchos  expertos. En algunos casos se  aporta expertise demasiado alejada del centro del debate, con lo cual, al final, supone una carga para el resto de los participantes que han de emplear mucho tiempo en igualar conocimientos.

2- La escucha primero, después el conocimiento.  Los expertos en una determinada materia, en ocasiones tienden a escucharse a sí mismos más que al resto. En estos casos se ha de pedir,  de entrada,  una actitud de aprecio  de la expertise  ajena.

3- Hoja de ruta visible. Es recomendable avanzar paso a paso y establecer consenso fase a fase.

4-Trabajo back office.  Ayuda, enormemente, la presencia de personal de apoyo en aspectos tan básicos como la codificación de conocimiento, la subida de este conocimiento a la nube, los resúmenes, las síntesis adecuadas, etc.

5- El trabajo para casa es indispensable. O lo que es lo mismo, combinar sabiamente el trabajo presencial con el trabajo asíncrono.

6-Orientación a resultados. Un cierto límite temporal y la visibilización  del producto futuro ayuda a avanzar.

7- La dosis experiencial dispara la contribución. Las aportaciones experienciales disparan  la producción de conocimientos y, si están conducidas sabiamente para incrementarlas – lo que Vygotsky llama zona de desarrollo próximo-,  tendremos la máxima eficiencia en las aportaciones de los participantes.

El legado de las comunidades de práctica

compartir-es-buenoCon este título tan provocativo presentaremos en el Congreso EDO una reflexión sobre lo que creemos han sido (y están siendo)las aportaciones de  las comunidades de prácticas en estos últimos años a las organizaciones.
La comunicación se sitúa en uno de los dos simposios  que se dedican a  las comunidades de práctica. El primero de ellos, al que llamamos el Legado de las Cops,  compartiremos espacio con José Antonio Latorre y Dani Gimenez, que junto con la del programa Compartim, son las  experiencias más exitosas en las  AAPP. El otro simposio lo desarrolla el equipo Edo y se  centra más en el ámbito educativo y en metodologías de puesta en marcha y sostenibilidad de ellas. Con lo cual,  nos complementamos.
Como alguno de vosotros, lectores,  no podréis  asistir al Congreso -y el libro aún tardará un poco en estar disponible-,  os avanzo cinco  aportaciones.
1- Las comunidades de práctica como la Killer App de la gestión del conocimiento. Se suelen señalar   los años 90 como el   gran periodo  de inversión tecnológica por parte de las organizaciones para dotarse  de  grandes plataformas tecnológicas que hicieran realidad el sueño de crear y compartir conocimiento. Todo resultó, como sabemos,  un gran fiasco. Aprendimos,  entonces, que la tecnología nunca es lo primero.  Pero fueron  las comunidades de práctica, a partir de 2005, con el boom del 2.0.  las que  aportaron todo aquello que las plataformas tecnológicas les faltaba:  comunicación natural y amigable entre iguales y compartición de  conocimiento. Pasada una década,  hoy es ya preponderante en todas las organizaciones disponer de estas agrupaciones o similares.
2- Enfoque en la eficiencia y  alineamiento con el negocio. La adopción masiva de las comunidades  de práctica por parte de las organizaciones supuso  un paso evolutivo en éstas: pasar de la  compartición de conocimientos (sin foco definido, en ocasiones)  a focalizarlas en la resolución de problemas. Hoy se entienden  mal  las CoPs   si no están ligadas algún aspecto del negocio en el que el conocimiento compartido  pueda mejorarlo.
3- Versatilidad  y flexibilidad de las agrupaciones. Como sabemos, no todo son comunidades de práctica estrictas. La adopción, como decíamos, por parte de la  organización de estas agrupaciones colaborativas deriva en formatos diferentes. Desde CoPs ortodoxas a grupos de trabajo, de innovación, de mejora, redes corporativas,etc. El universo de posibilidades en base a la colaboración se diversifica.
3- Revitalización de los Centros de Formación. Desde que los  usuarios -y la población en  general-  se apropian  de la tecnología y de  los medios digitales,  el papel de los centros de formación como intermediarios (aquí podemos también poner a centros educativos y universidades) entra en crisis.   El monopolio de los contenidos se diluye y el conocimiento está en todas partes. Por ello,  la formación continua debe reinventarse y, también , como consecuencia, los centros formativos. Las comunidades de práctica,  con esa vocación tan pegada al  aprendizaje haciendo y  a los  aprendizajes significativos y experienciales,  han  sido para los centros su   gran revitalizante.
4- Organizaciones menos burocráticas y más participativas. Es una consecuencia derivada, y no menor. Permitir la participación, en plano de igualdad, de los diferentes profesionales,   en la organización  en base  al conocimiento, tiene un efecto  aplanador  importante.
5- Espacio y oxígeno para los innovadores.  Antes de la crisis el mercado  laboral era abierto y dinámico y este este tipo de persona más inquietas probaban suerte fuera.  Ahora es más difícil. Con lo cual, la alternativa que les queda es ser intraemprendedores.  Las CoPs es su territorio natural.

(Foto cortesía de missha con licencia C.C)

De docentes a agentes de aprendizaje .

 

Reunió semestral e-moderadors

Reunión semestral e-moderadors

El pasado 24 de marzo nos reunimos con  los e – moderadores del programa Compartim en la  reunión semestral. Venimos haciendo  dos al año y su objetivo formal es transferir  buenas prácticas y aprender todos a todos. En esta ocasión, sin embargo, hubo una novedad .

La primera parte de la sesión transcurrió según la pauta tradicional. Los e – moderadores explican sus proyectos y retos anuales. Como ya es habitual, la variedad de enfoques y proyectos fueron muy grandes. No es ajeno a esto el enfoque abierto que de las comunidades de práctica tenemos el programa Compartim . Después de varios años de especializarnos en entender lo que realmente preocupa a la organización hemos establecido una buena metodología de detección / resolución de problemas. El ingrediente mágico ahora, en esta fase de madurez, es el concurso e implicación explícita de la alta dirección: asegura apoyo y la puesta en marcha posterior de cada proyecto. En la sesión, por lo tanto, pudimos escuchar 18 propuestas que pretenden aportar valor a la organización desde la participación y la inteligencia  de todos. Esta parte concluyó con la intervención de un invitado externo:  José Antonio Latorre.  Nos aportó detalles del modelo de CoPs de Alicante . Hay que decir que este modelo puede ser fácilmente copiable  por los centros de formación, al ser una vía de entrada más fácil a las CoPs , que el enfoque nuestro el cual  ya está más cerca del departamento de recursos humanos .

Pero, como decíamos al principio, fue en la segunda parte donde se abrió un nuevo escenario. La pregunta de base que nos hacíamos era la siguiente: ¿puede un moderador excelencia hábil y excelente ir  un poco más allá de su función y convertirse en un referente de aprendizaje de su colectivo  profesional? Recordemos que en  el programa Compartim  las comunidades de práctica están en el centro de cada grupo  profesional. Lo que pretendíamos hacer era (es) evolucionar la figura del e-moderador y que pase  de tener una serie limitada de actividades asignadas, a desarrollar –por emplear esta palabra- una cartera de servicios, aún mayor. Y estos servicios, relacionados con el aprendizaje organizativo. Los hemos  bautizado como agentes de aprendizaje.

Para empezar a sensibilizar en esta fase inicial, se nos ocurrió que podría ser interesante aportar una buena experiencia de formación vinculada al puesto de trabajo. Fue Ana Sáez la encargada, y nos explicó el modelo de formación del Hospital Sant  Joan de Déu. Este modelo, aparte de contar con   una muy buena base tecnológica se caracteriza por  desarrollar la mayor parte de la formación en el puesto de trabajo ( en este post lo explico).

A continuación presentamos lo que podríamos avanzar de   lo que podrían ser las nuevas funciones de este  agente de conocimiento .Están por desarrollar. El vehículo para hacerlo, como no, es  obvio: una CoP . Ya tiene nombre ( REGAL) y tres tipos de participantes : e- moderadores que están en el  propio terreno, gestores de formación ( del CEJFE y de  l’ EAPC ) , que tienen una buena base reflexiva;  y otras personas vinculadas a la formación desde ámbitos diferentes : directores docentes  , personas de difusión y comunicación , RRHH , de otras CoPs de fuera del Departamento ,de la  Universidad, etc . Y ya somos más de 30 . A ver lo que pasa. En cualquier caso  tenemos  un as en la manga: Manel Muntada,  que es  un experto en conducir este tipo de  grupos (Pen Drive dice él);).

Nota: entrada originalmente publicada en el Blog Gestió del Coneixement del Departament de Justicia

Tres obstáculos que dificultan poner en marcha comunidades de práctica.

Viendolo pasar (en Canovellas)Hace unos años, cuando poníamos en marcha las comunidades de práctica en el Departamento de Justicia, en una de las comunidades ocurrió un hecho que nos hizo reconsiderar si  lo estábamos haciendo bien. El e- moderador de la CoP nos comentó que, en algunas ocasiones, cuando se encontraba con sus colegas en la cafetería, por ejemplo, había oído comentarios sarcásticos de este tipo: ” Mira, ya está aquí el de la comunidad del anillo. “ Como podéis  imaginar, en aquella época se acababa de estrenar con éxito la adaptación al cine de la novela de Tolkien . La película estaba tan presente en la mente de la gente que servía de referencia para bromear, incluso (o sobre todo) de temas laborales.

Así pues, esta anécdota nos hizo pensar que quizás algo no funcionaba. Como era previsible, el hecho de introducir elementos nuevos en rutinas viejas podía generar fácilmente algún tipo de conflicto o disfunción en la organización. Y esto conllevó una primera revisión del modelo de introducción y desarrollo de las CoP en el Departamento. Como primera medida correctora, introdujimos nuevas pautas y reglas vinculadas a la gestión del cambio organizacional. Y es que, realmente, habíamos infravalorado esta resistencia y, por tanto, después tuvimos que hacer los deberes.

Pues bien, una vez sorteados estos obstáculos iniciales, hubo otros que, aunque de menor nivel, vale la pena reseñar. Estos son algunos de ellos:

Los derivados de la voluntariedad

Es quizás uno de los aspectos más críticos. Con el tiempo hemos aprendido un montón de cosas relacionadas con la libre voluntad de adscribirse a comunidades de práctica: no forzar, no manipular, no amenazar, no reprochar, ni tampoco, en el otro extremo , mimar con exceso .

Y es que la voluntariedad (al lado del conocimiento) es el valor más precioso que tiene la CoP , y hay que tener un cuidado exquisito para no pasarse de frenada . En este sentido, nos ocurrió -curiosamente en el mismo colectivo profesional al que nos referíamos antes-que en una reivindicación laboral que mantenían ante la dirección plantearon, como medida de presión, “dejar de pertenecer a la CoP ” . Como podeis comprender , esta medida de presión no hizo temblar la dirección;). La reflexión subsiguiente a este hecho es que el colectivo profesional percibió que había más interés en el éxito de la CoP por parte de los promotores que por parte de los propios interesados ​​. Y eso no puede ser. No está equilibrado.

Los derivados del conocimiento

Si la comunidad de práctica tiene algún sentido esencial es su capacidad de interaccionar en los diferentes ámbitos del conocimiento. Y no valen atajos. En nuestro caso, cuando hemos tenido prisa y ha sido necesario disponer de manera urgente de algún tipo de producto, el grupo ha dejado de tener interacción activa (construcción de conocimiento ) y ha sido el e- moderador , como responsable final , el encargado de proporcionar el contenido  y  la redacción del texto que debía entregar .

Con lo cual, conviene tener paciencia. Nosotros, en el programa Compartim , en algunos casos , nos hemos encontrado con comunidades de práctica que han estado trabajando hasta tres años en un mismo producto de conocimiento . Si hay interacción, no la mates ni presiones, y que lleguen hasta donde quieran llegar.

Los sucedáneos de las CoP

En relación con el apartado anterior, y cuando se produce un exceso de directividad en la elección de los miembros de la CoP y hay planificación de entrega a plazo fijo estamos ante un grupo de trabajo como es debido. Son muy válidos, pero no son CoPs . A estos grupos de trabajo, los podemos denominar de innovación , de creatividad , de evaluación , de propuesta , etc . Cualquier etiqueta es buena, pero no los convierte en CoPs .

En fin, hay muchas más trampas y barreras de las que podríamos hablar . La lista sería interminable. Por eso, llegados a este punto en el que podemos comprobar que estamos ante una genuina comunidad de práctica, podríamos muy bien decir también parafraseando a Tolkien  : mi comunidad : mi tesoro.

(Texto publicado originalmente en  el Butlletí Compartim 21 )

Las Comunidades de Práctica: más poesía que ingeniería.

Poesia vs IngenieriaY lo decimos nosotros, que en el programa Compartim llevamos años intentando buscar el método definitivo ;)para implantarlas. Y no es que no haya ya buenas guías  disponibles -ésta es una  buena muestra, y ésta-, pero nuestro esfuerzo se centraba más en el ámbito de lo público. El fruto de todo ello han sido estos tres manuales que recogen nuestras aportaciones  -y ambiciones- en este campo.

Pues bien, aun cuando disponemos de todo este material, cuando se inicia un nuevo curso y nos  planteamos nuevos objetivos, siempre tenemos la tentación, por decirlo con estas palabras   de pisar un poco el acelerador  e impulsar cultivos, por ejemplo, más especializados en aspectos  -o actores- más  estratégicos y relevantes.

Y siempre ocurre lo mismo. Cuando  tienes prisa, en vez de una comunidad de práctica te  sale un grupo de trabajo. Y, como sabemos, no es lo mismo. Los grupos de trabajo –grupos  adhoc- los llamamos nosotros-, tienen sus propios objetivos, reglas y metodología (aquí ya lo explicamos extensamente), y las CoPs, como también sabemos, son otra cosa. Tienen algo de mágico y algo de indómito, a la vez. En la entrada anterior, por ejemplo, vimos como esa radical autonomía que necesitan las CoPs las lleva,  incluso, a replantearse como planifican su fin. Sin reglas. Con lo cual, resumiendo, si tenemos prisa y los planes gerenciales nos presionan, apostemos por grupos de trabajo; y , si queremos disfrutar y recrearnos de  la magia de la interacción, dejemos que las CoPs nos sorprendan.

Con todo esto anterior, no pretendemos desalentar acciones decididas por parte de la gerencia,  que bajo criterios técnicos, quieran impulsarlas. Es posible. Pero es más inteligente y te ahorra disgustos y discusiones (como la que te tuvimos en su día con Sandra Sanz) si partimos de la base de que bajo el paraguas de la organización caben todo tipo de agrupaciones colaborativas. Humannova, por ejemplo, las tiene bien definidas en una clasificación propia e innovadora, desde el grupo EDO se  han aportado muchas herramientas y estrategias, en la Diputación de Alicante, con José Antonio Latorre, han apostado por un itinerario de comunidades muy determinado, Dani Giménez, en la ACSP tiene claro- y no se apea aunque vaya en ello su vida;)- de que no va a renunciar nunca a comunidades de práctica genuinas. Y, habría, otros muchos más ejemplos que ahora se vienen multiplicando  al irrumpir  la necesidad de insuflar nueva vida a la formación tradicional a través del impulso de comunidades y grupos de trabajo.

En definitiva, y resumiendo, las comunidades de practica están en la cumbre del trabajo colaborativo y llegan hasta aquí solo en parte por diseño gerencial. El mayor impulso hay que buscarlo en el propio ADN de los participantes y su combinación, en las proporciones adecuadas, con las reglas de la  organización. Si funciona, se produce ese pequeño milagro de crear, aprender y disfrutar  entre todos.

¿El ciclo de vida de las buenas comunidades de práctica acaba en el cielo?

Rotundamente, sí. Y, además, este cielo está aquí,  en la Tierra. Concretamente,  en  las organizaciones que creen en el conocimiento y que han animado -y mimado- comunidades de práctica.

Esta metáfora anterior, por mucho que lo parezca,  no la creemos del todo  arriesgada. La  fundamentamos  bien en un artículo que presentaremos en  el Congreso EDO 2014 y que os avanzamos una parte en el  Butlletí Compartim 20 , y en castellano aquí).

La tesis es la siguiente. Durante mucho tiempo hemos sido subsidiarios de la propuesta de E. Wenger por la cual  el ciclo de vida de las comunidades de práctica acababa  en una madurez sin actividad principal  y en la que se  vivía del recuerdo de aquello que se fue. En esta ilustración  lo   recoge.

CicloVida CoPs

Gráfico 1: Ciclo de vida en una CoP (a partir de Wenger, 1998a y 1998b).

Pues bien, transcurridos 8 años desde las primeras comunidades de práctica que pusimos en marcha, hemos podido comprobar, tal como habíamos avanzado en otros posts, que el ciclo de vida de las comunidades  no tiene porqué acabar en esta  actividad de bajo nivel. Es verdad que la etapa productiva no continúa, pero -y aquí es donde matizamos-, se continúa la actividad de otra manera.

¿De qué manera? Hemos encontrado hasta 4.

A.      La detección de buenas prácticas. Probablemente sea la vía de escape más frecuente y también la más extendida. Acabada la fase de producción, parece que el único compromiso de la CoP sea el de organizar una jornada anual (dirigida al conjunto de profesionales del ámbito en cuestión) para exponer las buenas prácticas consideradas relevantes por los participantes. Es lo que vendría a ser una comunidad de “curadores” que recoge, codifica y selecciona las mejores experiencias para exponerlas a otros. El propósito general es explicitar el conocimiento tácito y difundirlo, no tanto crear nuevo conocimiento. En nuestro caso es lo que sucedió con las CoPs de Educadores de los Centros de Justifica Juvenil, Trabajadores Sociales y otras.

B.       Las rutinas de gestión del conocimiento. Aquí la CoP se transforma cuando los objetivos que la hicieron nacer desaparecen. Es la propia organización quien funciona como una amplia CoP llegando a rutinizar la compartición y producción de conocimiento, por lo que se haría redundante la existencia de la propia CoP que ya integró el trabajo colaborativo entre los requerimientos laborales y profesionales. En este marco se articularían, además, espacios (presenciales y virtuales), rutinas y herramientas específicas para continuar trabajando colaborativamente. Esta ha sido la situación de nuestras CoPs de Asesores Penales en Justicia de personas adultas.

C.       Los consultores organizacionales. Desde esta vía los participantes de las CoPs aprovechan el conocimiento acumulado a lo largo de todo el proceso y se muestran implicados en otras tareas distintas a las estrictamente generadoras de conocimiento. Los participantes pueden convertirse en asesores en la gobernanza de los colectivos. Es lo que ha sucedido en nuestra CoP de Profesionales de Medio Abierto, cuyos participantes han co-liderado un proceso participativo de mejora organizacional; o en la CoP CIRSO, dónde los participantes se han convertido en “militantes” del cambio y la mejora de los entornos tecnológicos de la organización.

D.      De la e-moderación a la gestión del conocimiento.  Sucede cuando la figura de e-moderador evoluciona, transcendiendo la actuación estricta de moderación de la CoP, para vehicular e integrar otras funciones como la de curador de contenidos, administrador de espacios de gestión de contenidos (CMSs) o impulsor del aprendizaje informal, entre otras.

La reflexión final  es que todas tienen algo en común: se convierten en  nuevos instrumentos y herramientas de gestión del conocimiento al servicio de la organización. Vendría a ser como una evolución/transformación de la CoPs a un estadio superior –más sofisticado-  al  servicio del mismo objetivo: mejorar el conocimiento.

Y, por seguir con la metáfora, podríamos  decir que aquellas comunidades de práctica que han sido buenas, no mueren, sino que se transforman (¿en ángeles que nos acompañan? ;)dentro  la organización.

El Lado Oscuro de la Colaboración

El lado oscuroEn el Newsletter Compartim 18 publiqué en catalán el pasado viernes 4 de octubre una reflexión sobre cooperacion/colaboración y las trampas frecuentes en las que caemos cuando llamamos colaboración a otra cosa que no lo es.

Os dejo traducido el inicio al castellano   (el resto debajo).

Hace poco más de un mes, cuando Cristóbal Suárez aceptó amablemente la petición que le hacíamos para presentar su nuevo libro el próximo 7 de octubre , Aprender en Red : de la interacción a la Colaboración – escrito conjuntamente con Begoña Gros – , recordábamos uno de los temas de que hemos hablado a menudo. Él siempre sostuvo que lo que hacíamos el programa Compartim no era aprendizaje colaborativo sino cooperativo. Nosotros siempre nos resistimos a cambiar la etiqueta por varias razones . Considerábamos que Cristóbal sólo tenía parte de razón . Tenía razón en la medida en que las ciencias sociales tradicionalmente han distinguido entre colaboración- como suma de valor de diversas aportaciones – y cooperación . En esta última se debe dar , como condición necesaria , lo que se conoce como interdependencia positiva, entre los participantes …