Autor: jesusmartinezmarin

Responsable de nous programes formatius en el CEJFE del Departament de Justícia.

Innovación y calidad en la administración pública ¿son circuitos diferentes siempre?

CALVamos a intentar contestar la pregunta, planteando otra, un poco más arriesgada?

¿Pasará lo mismo con el discurso de la innovación que lo que ha pasado con el equivalente al de calidad en las Administraciones Públicas?

No lo sabemos con certeza, pero alguien (malpensado) podría decir que responden a un fenómeno de moda y pasajero y, con el tiempo, desapareceran de las agendas.

Para ser justos, hay que decir que no es que se haya abandonado el tema de calidad -aún en algunas unidades de la Administración se sigue manteniendo- pero, lo que ha pasado, creemos, fue que las grandes expectativas que generó no se han cumplieron del todo.Y, ocupados en esta tarea de hacerla viables, es cuando se introduce el discurso de la innovación, el cual se está convirtiendo (dicho con ironía) en el gran mantra que nos salvará de todos nuestro males.

Pero antes de avanzar más, hagamos un poco de historia. El discurso de la calidad, así como el de gestión por procesos, los cuadros de mando integral, la evaluación del cumplimiento, indicadores, etc. fueron introducidos, en los 90, bajo el paradigma de lo que se llamó Nueva Gestión Pública. Se tenía la esperanza en que este tipo de orientación al management podría acabar legitimando la administración y acercándola a los ciudadanos. No fue así, pasado los años, y ya con una amplia evidencia empírica, el discurso de la Nueva Gestión Pública entra en crisis. Por decirlo con estas palabras: aún en el caso hipotético que se lograsen  unidades administrativas altamente eficientes, los problemas de organización y funcionamiento no desaparecerían. Por varias razones: los problemas, ahora, son mucho más complejos (no responden a lógicas tan mecanicistas como en décadas pasadas), y además, en la nueva agenda del gestor público aparecen nuevos elementos como la transparencia, la participación, la colaboración, la rendición de cuentas (las premisas del Gobierno Abierto, en definitiva),etc., que habían  quedado fuera del  paradigma anterior. De esta manera se recoge en la presentación de la revista   vasca de Economia en un número monográfico de 2012, titulado   De la nueva gestión pública a la gestión pública innovadora en la que participan entre otros, Manuel Villoria, Paco Longo, Joan Subirats   y Alvaro  Ramirez-Aluyas :

 Han sido múltiples las iniciativas de descentralización, creación de agencias, gestión por contratos, presupuesto por resultados, etc., que se han llevado a cabo con menos éxito del esperado. Con la NGP se han conseguido mejoras marginales de productividad pero el modelo ha sido claramente insuficiente para responder a una crisis global que exige cambios sustanciales en las políticas públicas y reestructuraciones institucionales e interorganizacionales. Este tipo de reformas o innovaciones están fuera del alcance de este modelo. Son muchas las críticas que se han vertido contra este modelo por los efectos de bloqueo que ejerce sobre reformas o innovaciones que van más allá de las mejoras de eficiencia.
En el marco de la gobernanza, que aquí consideramos como un concepto paraguas de gobierno abierto, gobierno en red, etc., la innovación se refiere a cambios estructurales y también un déficit de gestión innovadora para responder a la
realidad compleja e incierta en la que se mueve el decisor público.

 Y siguen más adelante:

 En un contexto de incertidumbre, los gestores públicos deben ir más allá de los supuestos y objetivos preestablecidos de las políticas públicas. Estos gestores tienen que identificar y resolver problemas imprevistos y emergentes, cuya solución no es
preconocida. En situaciones de inestabilidad y disminución de recursos, es necesario ir más allá de los recortes a corto plazo y los ahorros por mejoras de eficiencia dentro de una misma lógica de política y marco institucional dado. Debe alentarse a los
gestores públicos a realizar, en colaboración con su entorno, esfuerzos de adaptación e innovación: identificar y analizar los problemas emergentes; construir consenso y puntos de vista comunes sobre ellos; contribuir a un diseño abierto y participativo
de nuevas políticas públicas y estructuras intra e interorganizativas; y conseguir apoyo para su aplicación y desarrollo.
 O sea, para resumirlo brevemente: cuando aún no habíamos acabado los deberes de calidad y mejora de la Administración para hacerla más eficiente, se nos dice que ahora, lo que toca, es innovar.

Con lo cual, ahora sí que podríamos volver a la pregunta del principio: ¿podríamos reutilizar los mismos procesos?

La respuesta ortodoxa nos diría que no: la calidad es mejora continua, y la innovación presupone algún tipo de disrupción; y al ser procesos diferentes convendría separarlos en circuitos separados.

En cambio la respuesta más empírica (después de la observación de ciertas unidades administrativas) nos apuntaría hacia otro itinerario. Veámoslo:

Lo primero que hay que decir, a pesar de los malos augurios que señalaban algunos especialistas es justo reconocer que el discurso de la innovación está penetrando a buena velocidad. Por ello, es adecuado plantearse cómo se relaciona con la calidad y luego establecer cuál podría ser la mejor arquitectura de participación que las movilizara. Lo tocamos en el apartado siguiente:

 Los circuitos de la calidad y de la innovación.

Somos de la opinión de que los procesos de calidad se instalan en una capa previa y complementaria a los de innovación. Por ejemplo, en el reciente plan de innovación del País Vasco se articulan varios ejes en los que conviven las dos orientaciones. Por una parte, se establecen acciones de eficacia y eficiencia-aquí es donde se sitúan los postulados de calidad-y, por otro, en un eje complementario, se articula los procesos de innovación (ya sea vinculado a los profesionales internos, o bien, en procesos de innovación abierta, con ciudadanos).

Otro ejemplo real de convivencia lo encontramos más cerca, en el Instituto Nacional de la Seguridad Social de Barcelona. Recientemente, tuvimos la oportunidad de conocerlo y, llama la atención, la orientación sostenida en los últimos 15 años en procesos de gestión de alto nivel. Se ha trabajado de forma sistemática los procesos de calidad y mejora continua y, recientemente, se han integrado también nuevos y potentes procesos de innovación. La pregunta que se planteó, evidentemente, se refería a la convivencia y sostenibilidad de estos procesos. La respuesta de su directora (María Teresa Gibert) fue simple y contundente:

…fomentamos desde la Dirección (liderazgo) y damos tiempo, dentro de la jornada laboral, para que la gente se adscriba según su manera de ser y de entender la organización a grupos (comités) de mejora / calidad, o de innovación y cambio. Así de sencillo: ante los nuevos retos planteados operamos de dos formas: o mejora continua o propuestas de nuevos servicios, procesos o productos.

Post publicado originalmetne en el Butlletí Compartim 26

 

El modelo de Innovación Pública de la Generalitat de Catalunya.

Foto grup InnoGentDesde hace unos meses se está trabajando  el que podría ser el modelo propio de innovación Pública de la Generalitat de Catalunya. Lo lidera Juliana Vilert, -profesional consistente y de largo recorrido- ubicada de lleno en la sala de máquinas de la función pública catalana.

Las propuestas que se están perfilando se ubican dentro de lo que se ha denominado Pla de reforma de l’Administració de la Generalitat de Catalunya i del seu sector públic, dentro de un eje propio ( el 6) dedicado a la innovación y el talento. No es un mal lugar, al lado de otros grandes ejes tan importantes como son la transparencia, ética, recursos humanos, dirección pública profesional, gobierno digital y simplificación de la tramitación administrativa, organización de la Administración de la Generalidad de Cataluña, el sector público de la Generalidad de Cataluña y colaboración público-privada. En cualquier caso, se trata de una profunda reforma  de la Administración Pública catalana, que era necesaria e inaplazable (…pese a que nunca la coyuntura es la ideal para este tipo de reformas,  tal y como nos dijo en su presentación Meritxell Masó, secretaria de Administración y Función Pública). No sabemos cuál será su recorrido final,  pero lo que sí que es cierto es que apunta buenas maneras. Encuentro relevante en la  propuesta del eje 6, los siguientes elementos:

 

  • Sitúa la innovación y la gestión del conocimiento con unos compañeros de viaje de primer nivel. Muchas veces lo hemos dicho, en este viaje hacia la relevancia y la aportación de valor desde lo público, la innovación y el conocimiento juegan un papel de primera línea. Aquí se reconoce. ¡Felicitémonos, por ello!
  • Se parte de un planteamiento posibilista y flexible. Es de agradecer que se haya optado por la prudencia y la cautela.  Cuántas veces hemos visto  grandes anuncios, muy ambiciosos, que luego se quedan en nada. Mejor partir de poco e ir ganando credibilidad  aportando valor. Aunque puedan parecer propuestas modestas- y no de tanto  alcance-, como estrategia, asegura no frustración y la conservación de expectativas intactas para seguir insistiendo ;), si es necesario.
  • Foco amplio. Se ponen en marcha diferentes iniciativas que conforman un marco global muy abierto. Entre ellas, éstas
    • Canal Innovación.
    • Plan de formación
    • Plan de Gestión del conocimiento.
    • CoPs de recursos humanos en materia de gestión de personas.
    • Potenciación del portal del empleado como herramienta de comunicación.
    • Adaptación de las previsiones del Manual de Oslo a la Administración Pública.
  •  Estrategia de crecimiento relacional y en red. Se parte de una doble dinámica: de arriba abajo y de abajo arriba. Se impulsan las acciones desde el máximo nivel directivo y, también,  se invitan a actores relevantes para asegurar la presencia de las personas que han de estar implicadas; y, complementariamente, se abren procesos participativos para implicar a los profesionales de base.
  • Grupo promotor muy comprometido y con gran dosis de entusiasmo. Y ya se sabe…el entusiasmo se contagia;)

Por nuestra parte, desde el Departamento de Justicia, el CEJFE y el programa Compartim,  estamos encantados de ayudar y nos ponemos al servicio de esta gran idea que, si se sigue conduciendo con esta prudencia, cautela y flexibilidad,  se pueden aportar grandes cosas.

Siete nuevos aspectos que disparan la eficiencia en el trabajo colaborativo.

Sabios y expertosHace ahora unos meses mientras, preparaba la 31 sesión web en la que reflexionaba sobre como extender las dinámicas de trabajo colaborativo a las organizaciones, me encontré con la agradable  sorpresa de la existencia de mucho trabajo colaborativo,  aunque definido bajo otro tipo de etiqueta. Por ejemplo, la proliferación que han tenido los llamados comités de sabios, grupos de expertos, comisiones de trabajo, etc.

Pues bien, hace unos días  tuve la ocasión de entrevistar   a uno de estos expertos. Había formado parte de un  comité de sabios que recibió  un encargo  muy complejo y de gran impacto social en Cataluña. En una larga conversación  sobre como habian trabajado, me confeso algunas de las vicisitudes por  las que había pasado el grupo, señalando las más importantes  aquellas  relacionadas, no con aspectos cognitivos (iban sobrados), sino con la falta de  metodologías eficientes de conducción del grupo. El comité tenía el encargo de aportar conocimiento sobre un determinado tema, debían hacerlo en un periodo de tiempo muy corto y, para ello, se habían elegido a diversos expertos  de diversas materias. A preguntas mías sobre si había sido eficiente el proceso, me confesó que, precisamente, las dificultades que habían tenido para acabar el trabajo en el tiempo asignado, habían venido por un déficit metodológico para poder trabajar y ponerse de acuerdo en la  construcción conjunta de conocimiento. Añadió  que el hecho de ser experto en determinada materia, como es lógico, no otorga ninguna garantía de éxito en la conducción y finalización del compromiso acordado.

Dicho esto, parece una obviedad que cuidar este aspecto tan básico  debería ser una prioridad en los promotores de este tipo de fórmulas colaborativas. Si bien, todos coincidimos en que la relevancia y  complejidad de los problemas actuales, en esta época de interconexiones,  podría  ser solucionada  a través de la aportación y el conocimiento de todos en  procesos deliberativos,  no es tan común admitir que para que este resultado se produzca, los grupos  deben dotarse de  reglas y metodología. Como es sabido,  no se trata de adicionar conocimientos sino de establecer negociación y síntesis,  entre estos.

Fruto del trabajo de varios años en el programa Compartim apoyando  grupos de trabajo colaborativo (comunidades de práctica, grupos de trabajo adhoc, grupos de innovación, etc.) hemos establecido una  metodología de apoyo que podéis encontrar aquí.

De todas maneras presentamos   7 aspectos nuevos fruto de esta conversación.

1-Sabia combinación de saberes: complementarios, diversos pero equivalentes. A veces, es frecuente, combinar  en un cóctel muchos  expertos. En algunos casos se  aporta expertise demasiado alejada del centro del debate, con lo cual, al final, supone una carga para el resto de los participantes que han de emplear mucho tiempo en igualar conocimientos.

2- La escucha primero, después el conocimiento.  Los expertos en una determinada materia, en ocasiones tienden a escucharse a sí mismos más que al resto. En estos casos se ha de pedir,  de entrada,  una actitud de aprecio  de la expertise  ajena.

3- Hoja de ruta visible. Es recomendable avanzar paso a paso y establecer consenso fase a fase.

4-Trabajo back office.  Ayuda, enormemente, la presencia de personal de apoyo en aspectos tan básicos como la codificación de conocimiento, la subida de este conocimiento a la nube, los resúmenes, las síntesis adecuadas, etc.

5- El trabajo para casa es indispensable. O lo que es lo mismo, combinar sabiamente el trabajo presencial con el trabajo asíncrono.

6-Orientación a resultados. Un cierto límite temporal y la visibilización  del producto futuro ayuda a avanzar.

7- La dosis experiencial dispara la contribución. Las aportaciones experienciales disparan  la producción de conocimientos y, si están conducidas sabiamente para incrementarlas – lo que Vygotsky llama zona de desarrollo próximo-,  tendremos la máxima eficiencia en las aportaciones de los participantes.

Ocho acciones para retener el conocimiento crítico en la Administración Pública.

AldanondoDe todos los componentes de la crisis sistémica actual que se citan, uno de ellos es el demográfico. Pasa un poco desapercibido, dada la importancia de los otros, pero estamos convencidos que no es uno menor. En pocos años Europa habrá envejecido y tendremos que revisar muchas de las políticas actuales, entre ellas la inmigratoria, o caeremos, si no lo hemos hecho  ya, en la irrelevancia internacional.

En la Administración Pública, algo de esto también nos afecta. La entrada masiva de funcionarios en las AAPPs en el periodo de expansión de los ochenta, ahora, pasados 30 años, dibuja un panorama de jubilaciones masivas en un periodo de cinco a 10años . O lo que es lo mismo, un panorama de pérdida de conocimiento, mucha veces, crítico y muy valioso.

Pues bien, para reflexionar sobre todo ello, hemos querido contar con uno de los mejores especialistas en gestión del conocimiento que nos podía ayudar. Se trata de Javier Martínez Aldanondo, que ya en otras ocasiones nos habló de gestión del conocimiento y  aprendizaje.
El desarrollo de su conferencia lo encontráis en esta magnífica presentación y, comentado, en esta entrada en del blog corporativo Gestió del Coneixement. Yo os lo resumo, a mi manera, en ocho puntos.
1. La retención del talento forma parte de un proceso más amplio de gestión del conocimiento. Las acciones de retención de conocimiento, por ejemplo antes de la jubilación de los profesionales, es, por lo tanto, un proceso dentro de este marco global.
2. Las Administraciones Públicas son organizaciones intensivas en conocimiento. No gestionar su activo más importante  aboca directamente a la   ineficiencia.
3. Por lo general, no existen programas ni estrategias de gestión del conocimiento en las organizaciones públicas.
4. ¿Qué podemos hacer? ¿Por dónde empezar? Los ingredientes, como el propio ponente nos dijo, son sencillos. Pero es necesario combinarlos bien. Nos propone esta receta básica.
5. Identificar el conocimiento crítico a retener.
6. Identificar expertos y sustitutos.
7. Establecer equipos de trabajo en el que participen el experto, el sustituto y el jefe de ambos.
8. Diseñar estrategias para transferir este conocimiento.
En este esquema resume todo el proceso. Y en la presentación lo explica.

Retencion del conocimiento

¿Se puede impulsar el aprendizaje informal? La perspectiva individual.

Lectura siempreCoincidiendo, quizás, con el descrédito y la impopularidad progresiva de la formación tradicional, junto a la omnipresencia y  proliferación de las tecnologías sociales -con lo que comportan de alta conectividad entre las personas-, los aprendizajes informales han recobrado un nuevo impulso. Éstos, como sabemos, siempre han estado ahí, pero huérfanos como estábamos los centros de formación de un nuevo modelo formativo que reafirme  y legitime nuestra intermediación (en una época de crisis de cualquier tipo de intermediación), volvemos la mirada al aprendizaje informal con la esperanza de convertirlo en (la) alternativa que nos salve. Y puede que sí, que sea una buena alternativa. Si lo entendemos de forma amplia con estos tres elementos: autoaprendizaje, aprendizaje social y aprendizaje incidental; y, además, lo acreditamos y certificamos, podemos estar hablando de una nueva forma de administrar la formación y provocar aprendizajes más eficientes.

En el CEJFE del Departamento de Justicia, ya llevamos tiempo  ocupándonos de esto. Hace tres años concluimos un estudio dirigido por  Sergio Vasquez en el que preguntábamos acerca  de cómo funciona el aprendizaje informal en la práctica profesional de una muestra de profesionales y directivos del Departamento. Más adelante, hace ahora un año,  volvimos  sobre el tema organizando un focus grup entre diferentes profesionales donde preguntábamos sobre barreras, oportunidades y formas de impulsarlo. Y, en este  momento, estamos trabajando en la configuración de un programa que lo impulse. Este programa contempla la inclusión de un nuevo rol (el de impulsor organizacional del aprendizaje informal organizacional) que ahora estamos definiendo en sus competencias y actividades.

Es justo cuando hacemos la proyección de cómo se va a desplegar y funcionar este agente REGAL (las siglas provienen de Rol del l’E-moderador como  Gestor y Agente  Aprendizaje  en el  Lugar de trabajo) en su ambiente laboral,  cuando  más  dificultades encontramos para que sea eficiente en su cometido. Este esquema presenta el  gap entre competencia y desempeño.

La razón de esta asimetría es bien clara: no es lo mismo trabajar en una organización (y más si esta es pública) que trabajar por  cuenta propia sin limitaciones organizacionales de ningún tipo.

Estaríamos hablando, por tanto, de un continuum de dificultad en su puesta en marcha. En el lado  más  fácil -y más rápido- se situarían aquellos profesionales  que trabajan en un entorno plenamente autónomo y, en el otro, aquellos que han de desarrollar su labor en entornos rígidos y burocratizados. Los primeros, los profesionales autónomos, al final del proceso de maximización del aprendizaje informal se parecerían mucho a lo que últimamente se describe como Knowmad (una palabra con dos denotaciones: locos por  saber y nómadas). Estos profesionales Knowmad  se reconocerían por  estos atributos:

Competencia

  • No concibe su oficio como un trabajo. La motivación y la pasión que siente no es económica, sino intrínseca. No necesita ni un lugar ni de un entorno determinado para trabajar.
  • Consume información para convertirla en conocimiento. Es capaz de transformar parte de esa información en conocimiento que luego comparte con sus comunidades.
  • Es un generador de ideas. Es un una persona altamente imaginativa. Pero además de imaginar, tiene la capacidad de transformar lo imaginado en ideas productivas.
  • Está alfabetizado digitalmente. Es un gran conocedor de las Nuevas Tecnologías, lo que le permite aprender y asimilar rápido. Sin necesidad expresa de ayuda.
  • Tiene una gran capacidad para la resolución de problemas. El uso de su creatividad, su conocimiento, de las herramientas y conocimiento le convierte en una persona muy competente para la resolución de todo tipo de crisis y conflictos.
  • Siempre está conectado. Su mundo está formado por muchos mundos; entre ellos el de las redes sociales, de las que gestiona varias. Éstos, son algunos de los canales más efectivos para absorber información, asimilar conocimiento y compartir su creatividad.
  • Asume que el aprendizaje es permanente. Sabe que siempre estará aprendiendo. Como asume este hecho, es capaz de aprender y desaprender con suma facilidad en función de sus inquietudes. Su alta curva de aprendizaje se lo permite.
  • No teme a la experimentación ni al fracaso. Su afán de conocimiento, de información le lleva a una continua experimentación que no está exenta de fracasos y errores. Entiende éstos como un paso más en cualquier proceso de aprendizaje.
  • Elige su camino evolutivo: El “knowmad” ya no está dispuesto a delegar únicamente su formación en una determinada institución. Genera su propio entorno personal: “Personal Learning Environment”, (PLE).

(Del Blog de Eva Collado)

Pero,  en cambio, los segundos, y en la Administración Pública, por lógica, preponderantes, hay que  buscar nuevas maneras de impulsar lo que los primeros consiguen con facilidad. ¿Qué podemos hacer? Se pueden seguir varios itinerarios que prevean barreras y obstáculos y adecuen la intervención programada de impulso de aprendizajes informales a las necesidades/posibilidades en cada escenario laboral.

Y para ello puede  ser útil preguntar primero  a los profesionales implicados. Lo hemos hecho ahora, y también lo hicimos hace un año.

A la pregunta de ¿qué podemos hacer? Nos contestaron esto:

¿QUÈ FALTA POR  HACER?
Individualmente Organizacionalmente/culturalmente
Mejorar el aprendizaje  para que  las personas sean  más  eficientes Aprendizaje informal Entender que  es
Darle  la  importancia  necesaria
Incluirlo  en la rutina
No perder  la capacidad de indignarse Mecanismos de aprendizaje informal Desarrollar una red de persones
Estructurar grupos y  codificar toda la información generada y  que revierta  sobre la organización
Generar conocimiento entre todos los  agentes (directivos, cargos intermedios, externos…)
Habilitar espacios para  conversar informalmente
Diseñar redes permanentes
Crear grupos en el  whatsapp
Sentirse bien  con  lo  que se  hace CoP Conseguir un sentimiento de pertenencia
Tener la oportunidad de pensar sobre el sentido de lo propuesto
Conseguir que participe activamente todo  el colectivo
Dar  más  tiempo a la participación
Ofrecer  un espacio de presentación pública del   producto creado ante  la alta dirección
Rentabilizar   lo que se  genera en valor añadido: clima, conocimiento, etc
Productos de la CoP Hacer seguimiento post aplicación
Ver  su utilidad y  validez
Mejorarlos a medida que pasa el tiempo
Intercambiarlos con  otras  organizaciones
Hacerlo bien y  mostrarlo Clima i cultura Mejorar  el bienestar en el  trabajo
Crear confianza entre los  miembros
Motivar a los participantes para que se reconviertan en expertos
Señalar  aquello que  no funciona bien  y  que no gusta
Hacer  el encuentro del mes  ( “temas a debatir”)
Directivos Dialogar para explicar bien  el valor del  aprendizaje informal
Hablar con  los  diferentes niveles  de la  organización
Atender les necesidades y  motivaciones de los participantes
Mostrarse a favor de les iniciativas de aprendizaje informal
Formación En noves tecnologías (buscar líder de grupos)
En temas de supervisión (buscar líder de grupos)

 

Como se puede apreciar,   se expusieron  multitud de ideas  y iniciativas. La mayoría de ellas  pueden sugerir  programas completos  de intervención en múltiples aspectos relacionados con el aprendizaje informal  organizacional. Pero, en este momento de inicio de la configuración de un primer programa, es  relevante   la  siguiente  distinción:

  • Eje individual/Organizacional.

La división entre actuaciones  personales (aquello  que hacemos los  propios profesionales en nuestro ámbito de autonomía para aprender más y ser mejores profesionales) y aquello que depende más de la estructura organizativa. En este sentido ya Victoria Marsick (2012)  lo decía  con estas palabras:

“Es mucho más fácil enviar a la gente a los cursos formales de capacitación que trabajar en la reorganización de procesos de producción o rediseño de puestos de trabajo para ampliar las oportunidades para el aprendizaje en el lugar de trabajo y incidental”.

 “Cuando las personas están muy motivadas hay que dejar que la gente se haga cargo de su propio aprendizaje… pero necesitan apoyo y eliminar barreras y obstáculos organizacionales”

Pero, concretando, ¿qué sacamos en claro de las aportaciones del focus/grup en el plano individual? Lo que yo interpreto de las   aportaciones del cuadro anterior es lo siguiente:

1- Mejorar el aprendizaje  para que  las personas sean  más  eficientes

Existe una evidencia clara. Muchos profesionales son muy eficientes en su autoaprendizaje y otros no. En un escenario de multiplicación de canales y contenidos  necesitamos un buen método que ponga orden a  toda esa intensidad de inputs que nos rodea. De lo contrario, la tan temida   infoxicacion está servida. Y no es un problema menor en la eficiencia de los profesionales: se necesita criterio y metodología para manejarse bien entre tanto exceso de información.Con lo cual, la pregunta es ¿cómo tendríamos que intervenir?
Se nos ocurren diferentes alternativas:
A. Entrenamiento en competencias digitales. Es una materia clásica en los centros de formación, la cual tendría que intensificarse personalizándose  para  cada profesional. Actividades tan básicas como buscar, almacenar, recuperar, editar, comunicar, a través de las Tics e internet,  son elementos imprescindibles para cualquier profesional.
B. Entornos personales de aprendizaje.Sería como una segunda capa que se añade a la anterior. Después de dominar los elementos básicos,  el profesional debe ser capaz de acomodarse su propio entorno personal de aprendizaje.  Y no se trata ya de tecnología, sino de metodología para aprender de forma eficiente en este nuevo entorno de contenidos y de redes.
C. Sistemas integrados de gestión delaprendizaje y productividad. Sería como una tercera capa. Y aquí estamos hablando concretamente de software de productividad tipo GTD, el cual  se integraría  con los anteriores.

2- No perder  la capacidad  de indignarse: mantener la curiosidad y estar abiertos a la sorpresa.
Si el apartado anterior se refería a  herramientas,  éste se relaciona más con actitudes. Interpretamos el enunciado no perder la capacidad indignarse como algo relacionado con  mantener vivo el espíritu crítico. La base de ello, creemos, es la curiosidad. Profesionales que hayan perdido la curiosidad son profesionales que se han rutinizado y, por lo tanto, están cerrados a cualquier nuevo  aprendizaje.
Dos autores tan importantes como John Seely Brown y Howard Rheingold, en una publicación conjunta,  nos hablan de ello. Afirman textualmente: cuando toda la información está disponible, el reto consiste en saber identificar y escoger. La curiosidad es la fuerza que motiva el aprendizaje…gracias al movimiento del que se aleja del método tradicional de transmitir  conocimiento en conserva hacia un método más activo, estamos experimentando el renacimiento de la curiosidad.
Pero, para ello, necesitamos  profesionales activos y motivados.

3- Sentirse bien  con lo que se  hace

 Este apartado tiene que ver con la motivación y, sobre todo, con la motivación intrínseca.Es aquella que mejor podemos manejar en los entornos públicos dada la imposibilidad de contar con motivadores externos.

Sería algo así como esta expresión dicha por un profesional: me encanta mi trabajo, disfruto con él y para mí es una satisfacción realizarlo.
Estos profesionales, pensando en  la tan conocida pirámide de Maslow,  estarían en los estadios superiores,  en los que su propia autorrealización llegaría  por una práctica excelente de su labor profesional.
En este tipo de profesionales, como es evidente,  los autoaprendizajes son la fuente de la que se nutren. Luego, este conocimiento acumulado, acaba convirtiendo en un potente elemento de transferencia hacia toda la organización.

 4- Hacerlo bien y  mostrarlo

 También se aprende enseñando. Ser maestros en algo y conseguir que alguien aprenda lo que sabes, es para muchas personas un potente incentivo social. Y, por esta vía, se acaba convirtiendo en un más que notable elemento de aprendizaje organizativo.

Nota: publicado originalmente en el Butlletí  Compartim 25 

Formación en el puesto de trabajo y aprendizaje informal intencional

aptPasado un mes del congreso EDO Organizaciones que Aprenden y Generan Conocimiento , ya podemos hacer una valoración más reposada de lo que supuso. Personalmente, esta tercera edición me ha gustado más que las dos anteriores. Ha habido  muchas más contribuciones y muchas de estas de gran calidad y aplicadas en el ámbito laboral. Aunque aún pesan mucho las rutinas organizacionales  que hacen que, por defecto, en muchas ocasiones se piense en la acción formativa como equivalente a aula/LMS/experto, los técnicos y gestores en formación ya han asumido de forma mayoritaria que la eficiencia en el aprendizaje está en otro tipo de metodologías más activas, experienciales  y vinculadas al puesto de trabajo.

A este respecto, destaco de las conclusiones del congreso estas 4 que a mi juicio son las más relevantes.

- Las Comunidades de Práctica Profesional (CoP) se identifican como una propuesta contrastada para la creación y gestión del conocimiento colectivo en todo tipo de organizaciones. Su desarrollo queda condicionado a las estrategias e instrumentos que faciliten su concreción, focos que precisan de más investigación básica y aplicada; también, al empoderamiento de los profesionales y que el uso directo de su conocimiento interno asegure sostenibilidad y eficiencia del planteamiento.

- La formación sigue siendo un referente obligado para promover el cambio, siempre y cuando también cambien sus planteamientos. Al respecto, se hace preciso acelerar el cambio de paradigma desde la formación al aprendizaje y desde metodologías transmisivas hacia metodologías activas y vinculadas a las necesidades de la práctica profesional.

- El desarrollo de las redes sociales también puede ser un instrumento importante al servicio del conocimiento, abriendo nuevas vías para procesos formativos y de cambio institucional. La promoción de redes, cada vez más globales, nos enfrenta al reto de la diversidad de profesionales, cultural, lingüística, tecnológica y de mezcla de conocimientos múltiples, que exigen explorar nuevas metodologías que apoyen el intercambio internacional e inter-organizacional.

- El desarrollo del aprendizaje informal aumenta exponencialmente, aunque los sistemas y metodologías relacionadas lo hacen en menor medida. El reconocer y certificar otras formas no tradicionales de acceder al conocimiento no puede soslayar la necesidad de evaluación, innovación e investigación al respecto.

Por lo que hace referencia a esta última conclusión, todo y que también hemos presentado otras ponencias relacionadas con nuestra especialidad (las CoPs), creo que ahora es el turno de impulsar un abanico más amplio de acciones relacionadas con el aprendizaje informal intencional. Tal y como recoge la última de las conclusiones que he destacado, se hace necesario impulsar y modelizar programas de aprendizaje informal en el puesto de trabajo. En este artículo que presentamos explicamos el contexto en el que ha de entenderse  el aprendizaje en el puesto de trabajo, y concretamente el aprendizaje informal -ya intencional-. En el último mes hemos puesto en marcha un grupo de trabajo multidisciplinar-y multidepartamental- (lo llamamos Regal) para definirlo y desarrollarlo. Aún es pronto para avanzar en ningún tipo de valoración pero, creo, aportara  una guía práctica para los profesionales interesados.

 

El espinoso tema de la motivación y liderazgo de los empleados Públicos.

Originalmente publicado en Trabajo Colaborativo:

Mosaico Catedral TúnezLa semana pasada, en una magnífica clase de Carles Ramió (profesores como él son los responsables de  alargarle  la vida a  la formación tradicional  tan en crisis;) se refería a las evidente mayor dificultad de motivar a los profesionales del ámbito público que a los profesionales de los entornos privados. (Su tesis, a continuación, la interpreto a mi manera).

Hablaba Ramió de cuatro  agendas a tener en cuenta por el gestor de lo público, frente a dos en lo privado. Ahora me referiré a ellas, pero antes quiero contar dos  historias que pueden ilustrar bien aquello a lo que nos referimos.

Primera historia: los sueldos en la Universidad Pública Argentina.

Hace un par de años, cuando programamos el Congreso EDO de  2012 estábamos examinando el currículum de un ponente extranjero, concretamente argentino, y nos llamó la atención la cantidad de universidades y centros en los que impartía clase. Más tarde…

Ver original 701 palabras más

El espinoso tema de la motivación y liderazgo de los empleados Públicos.

Mosaico Catedral TúnezLa semana pasada, en una magnífica clase de Carles Ramió (profesores como él son los responsables de  alargarle  la vida a  la formación tradicional  tan en crisis;) se refería a las evidente mayor dificultad de motivar a los profesionales del ámbito público que a los profesionales de los entornos privados. (Su tesis, a continuación, la interpreto a mi manera).

Hablaba Ramió de cuatro  agendas a tener en cuenta por el gestor de lo público, frente a dos en lo privado. Ahora me referiré a ellas, pero antes quiero contar dos  historias que pueden ilustrar bien aquello a lo que nos referimos.

Primera historia: los sueldos en la Universidad Pública Argentina.

Hace un par de años, cuando programamos el Congreso EDO de  2012 estábamos examinando el currículum de un ponente extranjero, concretamente argentino, y nos llamó la atención la cantidad de universidades y centros en los que impartía clase. Más tarde, en el café, nos explicó la razón. Decía este profesor… estamos tan mal pagados en mi país que nos tenemos que espabilar como sea  para llegar a fin de mes.

 Segunda historia: una remuneración extra.

Hace también un tiempo, uno de los mejores formadores internos que he conocido, me confesaba qué estaba muy cansado por el trabajo que le suponía compatibilizar su trabajo cotidiano como funcionario con las  clases que impartía. Decía algo así…si ahora mismo me pagasen un poco más  dejaba de dar clases y me  dedicaba íntegramente a mi trabajo. Un poco más tarde, efectivamente, ascendió en  su trabajo subió varios niveles,  cobró un poco más y… siguió  dando clases (aunque no tantas).

¿Qué aportan estos dos casos?

Lo primero, y no nos equivocamos, es  que la motivación y el liderazgo en el sector público no se puede abordar con una óptica simplista.

Y ésta era la tesis de Carles Ramió. En relación a su par del entorno privado, el directivo público tiene que manejarse con muchas más agendas. Por lo pronto, decía él, tiene dos que son equivalentes y dos que no lo son.

Las equivalentes:

  • La agenda profesional. Tiene que ver con la visión clásica de la motivación. Tanto intrínseca (fácil de conseguir en el entorno público, si se cree en ello y se hace bien), como con la extrínseca (mucho más limitada). La teoría motivacional nos remite a hacer sentir a los empleados como parte de un proyecto, como personas  que aportan valor al común, que son imprescindibles en la consecución de objetivos, etc. Todos los directivos conocen la teoría y, algunos de ellos, la aplican
  • La agenda familiar. Tiene que ver con la facilidad y la flexibilidad para hacer posible la  conciliación entre trabajo y familia.

Pero, hay dos agendas que son más privativas del Sector público.

  •  La agenda paraprofesional. Afecta a un número muy reducido de funcionarios, pero por la actividad propia que realizan tienen mucha visibilidad –tanto interna como externa-. Alude  a la agenda individual de cursos, clases, participación en eventos, compromisos paraprofesionales, etc. que se puede mantener fuera del ámbito estrictamente laboral. Motivar a estas personas es sumamente difícil, ya que, -simplificando mucho- tienen dos jefes: el de la oficina y el otro, el que te ofrece una actividad paralela. Esta agenda es mucho más difícil de encontrar en un  entorno de organización privada.
  •  La agenda de la cultura organizacional. Esta cultura organizacional es mucho más potente en los entornos públicos y, en ocasiones, limita la autonomía del directivo para poder ofrecer inputs que tenga valor para los empleados  que  no sean eliminados o desvalorizados por la cultura organizacional preponderante.

Dicho lo anterior ¿qué conclusiones podemos sacar?

1-  Una muy clara que  tiene que ver con lo que decíamos al principio sobre  la  complejidad motivacional en el sector público -y no sólo por la falta de incentivos-. ¿Un sistema de evaluación del rendimiento y compensación acorde lo solucionaría? La teoría nos dice que sí. Pero, la pregunta es: ¿por qué no se ha implantado ya? Aquí podríamos hablar del ADN de la administración burocrática y  su aversión a todo lo que no sea fordista y en serie.

2-  El peligro de la desprofesionalización. Viene a cuento de las sucesivas congelaciones y recortes de salarios que hemos sufrido los empleados públicos en los últimos años. El ejemplo de la profesora universitaria argentina puede servirnos para avisarnos de hacia  dónde podemos llegar con sueldos bajos: implican actividades paralelas (o algo más).

Y, ya para acabar, no queda más remedio -en una entrada sobre motivación-, traer a  colación el tema de sueldos y remuneración. Se viene repitiendo (¿desde posiciones neoliberales e interesadas?), que existe fractura y distorsión  en las retribuciones de los trabajadores de la  Administración y sus pares del entorno privado. Se habla de una tendencia internacional, que en nuestro contexto también se da, que constata un doble efecto: los  niveles más bajos de la administración, en comparación a sus equivalentes del  sector privado, cobran más;  y, en cambio, los niveles más altos cobran menos.

En los  niveles altos no lo sé; pero, en los bajos, recortar más, ya no se puede. ¿O sí?

Innovación en las Administraciones Públicas: hoja de ruta posible

TunezA propósito de la celebración del primer año de pontificado del Papa Francisco, en una entrevista a un miembro del grupo denominado Cristianos de base, éste decía que se sentía muy feliz por la nueva orientación de la Iglesia, pero, por otra parte, dejaba entrever cierta inquietud ya que el papel activo que había tenido su grupo quedaba ahora un poco diluido y ya no tenía tanto sentido. Comentaba concretamente que, en un año, el papa actual había logrado modernizar y hacer avanzar más la iglesia que las dinámicas de base en los últimos 20 años. ¿Qué conclusión podemos sacar de este comentario? Pues una  clara e intuitiva: para avanzar más rápidamente, de cuanto más arriba provenga la iniciativa, mejor. Así de claro.

¿Pero eso quiere decir que tenemos que desvalorizar las dinámicas de abajo arriba ?

¡Pues  no! Pero en este caso, como en tantas otras cuestiones sociales actuales, no se acepta la simplicidad. Veamos:

Fue Peter Drucker quien popularizó la frase  “la cultura se come la estrategia para desayunar ». Lo  quería ilustrar era que por fuertes que sean los planes y decisiones estratégicos, si no hay convicción en las personas, los planes no funcionarán. O lo que es lo mismo: eso que se ha llamado cultura organizacional acaba por imponer sus rutinas, usos y costumbres ante cualquier plan estratégico.

Con lo cual , volvemos al inicio . ¿Por dónde se debe empezar a implantar la innovación en las organizaciones ? La respuesta ahora queda obligatoriamente más matizada y posibilista: por donde se pueda.

En cualquier caso , podríamos convenir que ,obviamente,  si se combinan los dos tipos de dinámicas , todo irá mejor. Sería algo así: desde arriba se elaboran los planes estratégicos y se da cobertura a las personas; y, desde abajo, se recogen e impulsan sistemáticamente las iniciativas de base, fruto de la inteligencia distribuida.

 

Pues bien, toda esta larga introducción nos sirve para reflexionar sobre las estrategias más adecuadas para implantar innovación de forma sistemática en las organizaciones. Por la experiencia del programa Compartim  (siempre posibilista) , y tras varios años fomentando la inteligencia  distribuida y recogiendo las iniciativas de los profesionales a través de comunidades de práctica en diferentes unidades administrativas , nos damos cuenta de que hay una serie de factores que mejoran el proceso y hacen que la organización acelere los procesos de innovación .

Pero antes, quizás, conviene aclarar que nuestra posición en la definición y encuadramiento de innovación coincide con la de todos aquellos que la representan como un trabajo duro y sistemático y no como un elemento o instante de inspiración o de genialidad. Y todo el proceso está empapado de la práctica diaria de los profesionales e inmerso en las actividades cotidianas que realizan en espacios no segregados de su práctica profesional .

En este contexto podemos apuntar los siguientes elementos que creemos imprescindibles :

 

1 . Estrategia directiva clara y fuerte liderazgo . Significa asignar recursos suficientes y situar a las personas en esta estrategia. Cuando hablamos de recursos suficientes, nos referimos , sobre todo , a tiempo suficiente de dedicación .

2 . Cultura de innovación. Tiene que ver con elementos más externos- añadidos – que crean un clima favorable. Son procesos lentos, pero bien diseñados  impregnan la organización y hacen atractiva y popular la propuesta. Su objetivo es atraer innovadores y líderes informales y darles visibilidad. En este campo reconocemos que todavía hay mucho margen de mejora (¿innovación en la innovación? ) , pero pueden servir y ser útiles las jornadas , procesos participativos puntuales , días dedicados , actos de reconocimiento social , etc .

3 . Arquitectura participativa . Para que la innovación sea operativa , la organización debe dotarse de elementos tecnológicos y metodológicos que la hagan fluir y la integren en la línea directa de mejora del negocio . A veces se tratará de una aplicación informática ; otras, de comunidades de práctica , o de otro tipo de agrupaciones más dirigidas , o de redes internas . En cada momento podemos encontrar una alternativa adecuada, o más de una .

4 . Pasar de la formación tal como la conocemos a la gestión del conocimiento interno. Significa integrar la formación en un ámbito más amplio de gestión del conocimiento , siempre enfocado hacia el aprendizaje continuo -y ya autónomo – de las personas .

5 . Crear sistemas de indicadores y de información adecuados . Aquí recurrimos nuevamente a Drucker.Todo lo que se mide, mejora.

 

Resumiendo, podríamos condensar todas estas fases anteriores en tres capas de trabajo y responsabilidades:

a . La primera y la principal se centraría en los profesionales dedicados a su trabajo . Estos son – deben ser – excelentes en lo que hacen y deben estar dispuestos a la mejora continua . Detectan problemas e impulsan fórmulas y soluciones innovadoras . Esto implica , efectivamente , tener espacio (tiempo ) para poder reflexionar , comunicar, colaborar y negociar con otros compañeros . Las comunidades de práctica son buenos elementos para ello. Herramientas de comunicación síncronas y asíncronas ayudarán en esta tarea. Las implicaciones en el aspecto organizativo también son claras : hay que dedicar tiempo al aprendizaje , a la reflexión y a la compartición .

b . Directivos y mandos intermedios . Para ellos implica , fundamentalmente , disponer de elementos de incentivación, de motivación y , sobre todo , de apoyo, implicación , liderazgo y acompañamiento .

. Alta dirección. Para este estamento , lo más importante es definir planes estratégicos en los que esté bien armonizada e integrada la innovación. Este planteamiento , como vemos , va más allá del discurso fácil de la innovación y se concibe como una práctica sistemática de mejora en las diferentes unidades que integran la organización .

 

Nota: entrada publicada originalmente  en el Butlletí Compartim Número 24

El legado de las comunidades de práctica

compartir-es-buenoCon este título tan provocativo presentaremos en el Congreso EDO una reflexión sobre lo que creemos han sido (y están siendo)las aportaciones de  las comunidades de prácticas en estos últimos años a las organizaciones.
La comunicación se sitúa en uno de los dos simposios  que se dedican a  las comunidades de práctica. El primero de ellos, al que llamamos el Legado de las Cops,  compartiremos espacio con José Antonio Latorre y Dani Gimenez, que junto con la del programa Compartim, son las  experiencias más exitosas en las  AAPP. El otro simposio lo desarrolla el equipo Edo y se  centra más en el ámbito educativo y en metodologías de puesta en marcha y sostenibilidad de ellas. Con lo cual,  nos complementamos.
Como alguno de vosotros, lectores,  no podréis  asistir al Congreso -y el libro aún tardará un poco en estar disponible-,  os avanzo cinco  aportaciones.
1- Las comunidades de práctica como la Killer App de la gestión del conocimiento. Se suelen señalar   los años 90 como el   gran periodo  de inversión tecnológica por parte de las organizaciones para dotarse  de  grandes plataformas tecnológicas que hicieran realidad el sueño de crear y compartir conocimiento. Todo resultó, como sabemos,  un gran fiasco. Aprendimos,  entonces, que la tecnología nunca es lo primero.  Pero fueron  las comunidades de práctica, a partir de 2005, con el boom del 2.0.  las que  aportaron todo aquello que las plataformas tecnológicas les faltaba:  comunicación natural y amigable entre iguales y compartición de  conocimiento. Pasada una década,  hoy es ya preponderante en todas las organizaciones disponer de estas agrupaciones o similares.
2- Enfoque en la eficiencia y  alineamiento con el negocio. La adopción masiva de las comunidades  de práctica por parte de las organizaciones supuso  un paso evolutivo en éstas: pasar de la  compartición de conocimientos (sin foco definido, en ocasiones)  a focalizarlas en la resolución de problemas. Hoy se entienden  mal  las CoPs   si no están ligadas algún aspecto del negocio en el que el conocimiento compartido  pueda mejorarlo.
3- Versatilidad  y flexibilidad de las agrupaciones. Como sabemos, no todo son comunidades de práctica estrictas. La adopción, como decíamos, por parte de la  organización de estas agrupaciones colaborativas deriva en formatos diferentes. Desde CoPs ortodoxas a grupos de trabajo, de innovación, de mejora, redes corporativas,etc. El universo de posibilidades en base a la colaboración se diversifica.
3- Revitalización de los Centros de Formación. Desde que los  usuarios -y la población en  general-  se apropian  de la tecnología y de  los medios digitales,  el papel de los centros de formación como intermediarios (aquí podemos también poner a centros educativos y universidades) entra en crisis.   El monopolio de los contenidos se diluye y el conocimiento está en todas partes. Por ello,  la formación continua debe reinventarse y, también , como consecuencia, los centros formativos. Las comunidades de práctica,  con esa vocación tan pegada al  aprendizaje haciendo y  a los  aprendizajes significativos y experienciales,  han  sido para los centros su   gran revitalizante.
4- Organizaciones menos burocráticas y más participativas. Es una consecuencia derivada, y no menor. Permitir la participación, en plano de igualdad, de los diferentes profesionales,   en la organización  en base  al conocimiento, tiene un efecto  aplanador  importante.
5- Espacio y oxígeno para los innovadores.  Antes de la crisis el mercado  laboral era abierto y dinámico y este este tipo de persona más inquietas probaban suerte fuera.  Ahora es más difícil. Con lo cual, la alternativa que les queda es ser intraemprendedores.  Las CoPs es su territorio natural.

(Foto cortesía de missha con licencia C.C)