Autor: jesusmartinezmarin

Responsable de nous programes formatius en el CEJFE del Departament de Justícia.

Tres estrategias para incrementar la seredipia de tu organización (y 2)

serendipitycurve

Hablábamos en el post anterior sobre la manera de incrementar la probabilidad de ocurrencia de la  serendipia en la organización. La describíamos como conexiones productivas improbables, y la relacionábamos con el aprendizaje y la eficiencia.

  •  Estructuras organizativas flexibles.

Hary Hamel  en su obra Lo que ahora importa, hablando del nuevo management post crisis, nos avisa del freno que supone para la innovación ( y para la recuperación económica) el seguir contando con las mismas estructuras de gestión  que las tradicionales. Los diseños gerenciales jerárquicos y verticales ahora  están suponiendo un verdadero freno a la aportación de valor de los  empleados. Estas son sus palabras:

 ¿Por qué nuestras organizaciones parecen menos adaptables, innovadores, animadas, nobles que la gente que trabaja en ellas? , ¿qué  es lo que dilapida todo ese potencial humano? La respuesta es una ideología de gestión que tiende  al control. Cualquiera que sea la retórica que se esgrime en sentido contrario, el control es la preocupación principal de la mayoría de gestores y sistemas de gestión. Si bien la conformidad (con presupuestos, objetivos de rendimiento, políticas aplicativas de rentas del trabajo) crea un valor económico, lo hace en menor medida que antes. Hoy lo que crea valor es el producto inesperadamente brillante, la campaña mediática maravillosamente insólita y la experiencia absolutamente novedosa del cliente. El problema es que, en un régimen donde reina el control supremo, aquello que destaca queda aplastado.

Y este control (que acaba convirtiéndose más en fin que medio) mata  cualquier posibilidad  de conexión improbable (productiva). Y al revés, si das confianza y empoderas  a los  profesionales, esas invirtiendo en la posibilidad  de conexiones productivas.

  • Ambientes laborales enriquecidos.

Por ambientes laborales enriquecidos entendemos aquellos escenarios laborales en los que de forma intencional se dotan de elementos de conexión entre las personas. Pueden ser artefactos tecnológicos (redes de conexión corporativas), servicios (biblioteca, comedor social, etc.), o la disposición de los propis espacios físicos. Todo ello, enmarcado en una estructura organizativa flexible, puede ser el elemento activador de esta química necesaria para activar  la conexión improbable  productiva o serindipia.

¿Cómo podemos hacerlo? Aquí van algunos consejos:

  • Club de lectura y debate profesional. Todos los profesionales respetan la recomendación de nutrirse de lecturas profesionales y compartirlas con sus colegas.
  • Encuentros de puestas en común de las novedades profesionales. Los profesionales que asisten a seminarios, congresos o cursos  de formación,  tienen que obligación de resumir las novedades  y debatirlas con sus compañ
  • Persona invitada. Por parte de la gerencia de recursos humanos, o del departamento de formación, regularmente invitan  a una persona referente en el sector  con la que se interacciona.
  • Subscripción a canales RSS, alertas, servicios de novedades bibliotecas, centros de documentación, etc.
  • Canales asíncronos de reposición de la información relevantes (curada y ordenada) con una capa social de comentarios y sugerencias, debate.
  • Canal síncrono de comunicación  Yammer, por ejemplo (para no mezclar- aquí no;)- con el whatsApp domestico)
  • Curiosidad y motivación de los profesionales.

Es el   tercer elemento que configura toda la estructura del proceso: profesionales curiosos y motivados. En parte se da cuando las dos estrategias anteriores funcionan correctamente. Aunque también, y por  un tiempo, pueden darse de forma aislada y en entornos que no lo acompañen.  Como decíamos en un post anterior, profesionales que hayan perdido la curiosidad son profesionales que se han rutinizado y, por tanto, están cerrados a cualquier nuevo aprendizaje. Dos autores tan importantes como John Seely Brown y Howard Rheingold, en una publicación reciente, afirman textualmente: cuando toda la información está disponible, el reto consiste en saber identificar y escoger. La curiosidad es la fuerza que motiva el aprendizaje … gracias al movimiento que se aleja del método tradicional de transmitir conocimiento en conserva, hacia un método más activo, estamos experimentando el renacimiento de la curiosidad.

Imagen procedente del blog  El Respetable

Mejorando la serendipia en las organizaciones (1)

Edo 2012Hace ahora unos meses, un amigo bloguero me comentaba sus dificultades  para encontrar inspiración y no repetirse  en sus entradas . Estuvimos conversando bastante tiempo.

Coincidimos en que esa situación no era muy diferente a la de los procesos de creatividad y de algunos tipos de innovación disruptiva. Funciona mejor cuando hay combinación, hibridación y    mezcla.  El proceso sería algo así: a partir de buenas dosis de información –procesado  ya a  conocimiento-, se  mezcla  con lo que salga y esté disponible: otras perspectivas de colegas, otros escenarios ambientales, otro estado perceptivo nuestro (en la ducha, para unos, haciendo running o nadando   otros , paseando al perro, etc. Y de todo este roce puede surgir más fácilmente   la inspiración (la  chispa).

Pues bien, toda esta introducción es para hablaros de la serendipia y reivindicar su papel beneficioso en las organizaciones.

Con motivo de la puesta a punto de un programa   de aprendizaje informal intencional hemos redescubierto uno de sus elementos mayores. Precisamente, los procesos que pueden generarse de serendipia. Técnicamente, se engloba bajo la etiqueta de   aprendizaje informal incidental (descrito, entre otros, por Victoria Marsick (en esta conferencia lo explica ), pero no suelen asociarlo nunca con la serendipia .

La pregunta, por tanto es: ¿el aprendizaje informal incidental puede ser similar a la serendipia? Y ¿podríamos provocarlo intencionalmente? Veámoslo.

Según la wikipedia una serendipia es un descubrimiento o un hallazgo afortunado e inesperado que se produce cuando se está buscando otra cosa distinta. También puede referirse a la habilidad de un sujeto para reconocer que ha hecho un descubrimiento importante aunque no tenga relación con lo que busca. En términos más generales se puede denominar así también a la casualidad, coincidencia o accidente y viene a ser el  encontrar algo inesperado y útil durante la búsqueda de algo diferente. Se asocia con la capacidad de sacar conclusiones a partir de coincidencias aparentes. El descubrimiento de la penicilina y las notas post-it son algunos de los numerosos ejemplos de descubrimientos por casualidad.

En definitiva, y contestando la pregunta inicial, creemos que ambos conceptos apuntan a la misma cosa: descubrimiento y aprendizaje por azar.

Con lo cual, la pregunta vuelva ser la misma que nos planteábamos para el aprendizaje informal intencional ¿podemos incidir de forma deliberada en la organización para mejorar la probabilidad de su ocurrencia? O, por decirlo con estas palabras, ¿pueden las organizaciones mejorar en serendipidad? (Lo vemos en la próxima entrada)

Innovación y calidad en la administración pública ¿son circuitos diferentes siempre?

CALVamos a intentar contestar la pregunta, planteando otra, un poco más arriesgada?

¿Pasará lo mismo con el discurso de la innovación que lo que ha pasado con el equivalente al de calidad en las Administraciones Públicas?

No lo sabemos con certeza, pero alguien (malpensado) podría decir que responden a un fenómeno de moda y pasajero y, con el tiempo, desapareceran de las agendas.

Para ser justos, hay que decir que no es que se haya abandonado el tema de calidad -aún en algunas unidades de la Administración se sigue manteniendo- pero, lo que ha pasado, creemos, fue que las grandes expectativas que generó no se han cumplieron del todo.Y, ocupados en esta tarea de hacerla viables, es cuando se introduce el discurso de la innovación, el cual se está convirtiendo (dicho con ironía) en el gran mantra que nos salvará de todos nuestro males.

Pero antes de avanzar más, hagamos un poco de historia. El discurso de la calidad, así como el de gestión por procesos, los cuadros de mando integral, la evaluación del cumplimiento, indicadores, etc. fueron introducidos, en los 90, bajo el paradigma de lo que se llamó Nueva Gestión Pública. Se tenía la esperanza en que este tipo de orientación al management podría acabar legitimando la administración y acercándola a los ciudadanos. No fue así, pasado los años, y ya con una amplia evidencia empírica, el discurso de la Nueva Gestión Pública entra en crisis. Por decirlo con estas palabras: aún en el caso hipotético que se lograsen  unidades administrativas altamente eficientes, los problemas de organización y funcionamiento no desaparecerían. Por varias razones: los problemas, ahora, son mucho más complejos (no responden a lógicas tan mecanicistas como en décadas pasadas), y además, en la nueva agenda del gestor público aparecen nuevos elementos como la transparencia, la participación, la colaboración, la rendición de cuentas (las premisas del Gobierno Abierto, en definitiva),etc., que habían  quedado fuera del  paradigma anterior. De esta manera se recoge en la presentación de la revista   vasca de Economia en un número monográfico de 2012, titulado   De la nueva gestión pública a la gestión pública innovadora en la que participan entre otros, Manuel Villoria, Paco Longo, Joan Subirats   y Alvaro  Ramirez-Aluyas :

 Han sido múltiples las iniciativas de descentralización, creación de agencias, gestión por contratos, presupuesto por resultados, etc., que se han llevado a cabo con menos éxito del esperado. Con la NGP se han conseguido mejoras marginales de productividad pero el modelo ha sido claramente insuficiente para responder a una crisis global que exige cambios sustanciales en las políticas públicas y reestructuraciones institucionales e interorganizacionales. Este tipo de reformas o innovaciones están fuera del alcance de este modelo. Son muchas las críticas que se han vertido contra este modelo por los efectos de bloqueo que ejerce sobre reformas o innovaciones que van más allá de las mejoras de eficiencia.
En el marco de la gobernanza, que aquí consideramos como un concepto paraguas de gobierno abierto, gobierno en red, etc., la innovación se refiere a cambios estructurales y también un déficit de gestión innovadora para responder a la
realidad compleja e incierta en la que se mueve el decisor público.

 Y siguen más adelante:

 En un contexto de incertidumbre, los gestores públicos deben ir más allá de los supuestos y objetivos preestablecidos de las políticas públicas. Estos gestores tienen que identificar y resolver problemas imprevistos y emergentes, cuya solución no es
preconocida. En situaciones de inestabilidad y disminución de recursos, es necesario ir más allá de los recortes a corto plazo y los ahorros por mejoras de eficiencia dentro de una misma lógica de política y marco institucional dado. Debe alentarse a los
gestores públicos a realizar, en colaboración con su entorno, esfuerzos de adaptación e innovación: identificar y analizar los problemas emergentes; construir consenso y puntos de vista comunes sobre ellos; contribuir a un diseño abierto y participativo
de nuevas políticas públicas y estructuras intra e interorganizativas; y conseguir apoyo para su aplicación y desarrollo.
 O sea, para resumirlo brevemente: cuando aún no habíamos acabado los deberes de calidad y mejora de la Administración para hacerla más eficiente, se nos dice que ahora, lo que toca, es innovar.

Con lo cual, ahora sí que podríamos volver a la pregunta del principio: ¿podríamos reutilizar los mismos procesos?

La respuesta ortodoxa nos diría que no: la calidad es mejora continua, y la innovación presupone algún tipo de disrupción; y al ser procesos diferentes convendría separarlos en circuitos separados.

En cambio la respuesta más empírica (después de la observación de ciertas unidades administrativas) nos apuntaría hacia otro itinerario. Veámoslo:

Lo primero que hay que decir, a pesar de los malos augurios que señalaban algunos especialistas es justo reconocer que el discurso de la innovación está penetrando a buena velocidad. Por ello, es adecuado plantearse cómo se relaciona con la calidad y luego establecer cuál podría ser la mejor arquitectura de participación que las movilizara. Lo tocamos en el apartado siguiente:

 Los circuitos de la calidad y de la innovación.

Somos de la opinión de que los procesos de calidad se instalan en una capa previa y complementaria a los de innovación. Por ejemplo, en el reciente plan de innovación del País Vasco se articulan varios ejes en los que conviven las dos orientaciones. Por una parte, se establecen acciones de eficacia y eficiencia-aquí es donde se sitúan los postulados de calidad-y, por otro, en un eje complementario, se articula los procesos de innovación (ya sea vinculado a los profesionales internos, o bien, en procesos de innovación abierta, con ciudadanos).

Otro ejemplo real de convivencia lo encontramos más cerca, en el Instituto Nacional de la Seguridad Social de Barcelona. Recientemente, tuvimos la oportunidad de conocerlo y, llama la atención, la orientación sostenida en los últimos 15 años en procesos de gestión de alto nivel. Se ha trabajado de forma sistemática los procesos de calidad y mejora continua y, recientemente, se han integrado también nuevos y potentes procesos de innovación. La pregunta que se planteó, evidentemente, se refería a la convivencia y sostenibilidad de estos procesos. La respuesta de su directora (María Teresa Gibert) fue simple y contundente:

…fomentamos desde la Dirección (liderazgo) y damos tiempo, dentro de la jornada laboral, para que la gente se adscriba según su manera de ser y de entender la organización a grupos (comités) de mejora / calidad, o de innovación y cambio. Así de sencillo: ante los nuevos retos planteados operamos de dos formas: o mejora continua o propuestas de nuevos servicios, procesos o productos.

Post publicado originalmetne en el Butlletí Compartim 26

 

El modelo de Innovación Pública de la Generalitat de Catalunya.

Foto grup InnoGentDesde hace unos meses se está trabajando  el que podría ser el modelo propio de innovación Pública de la Generalitat de Catalunya. Lo lidera Juliana Vilert, -profesional consistente y de largo recorrido- ubicada de lleno en la sala de máquinas de la función pública catalana.

Las propuestas que se están perfilando se ubican dentro de lo que se ha denominado Pla de reforma de l’Administració de la Generalitat de Catalunya i del seu sector públic, dentro de un eje propio ( el 6) dedicado a la innovación y el talento. No es un mal lugar, al lado de otros grandes ejes tan importantes como son la transparencia, ética, recursos humanos, dirección pública profesional, gobierno digital y simplificación de la tramitación administrativa, organización de la Administración de la Generalidad de Cataluña, el sector público de la Generalidad de Cataluña y colaboración público-privada. En cualquier caso, se trata de una profunda reforma  de la Administración Pública catalana, que era necesaria e inaplazable (…pese a que nunca la coyuntura es la ideal para este tipo de reformas,  tal y como nos dijo en su presentación Meritxell Masó, secretaria de Administración y Función Pública). No sabemos cuál será su recorrido final,  pero lo que sí que es cierto es que apunta buenas maneras. Encuentro relevante en la  propuesta del eje 6, los siguientes elementos:

 

  • Sitúa la innovación y la gestión del conocimiento con unos compañeros de viaje de primer nivel. Muchas veces lo hemos dicho, en este viaje hacia la relevancia y la aportación de valor desde lo público, la innovación y el conocimiento juegan un papel de primera línea. Aquí se reconoce. ¡Felicitémonos, por ello!
  • Se parte de un planteamiento posibilista y flexible. Es de agradecer que se haya optado por la prudencia y la cautela.  Cuántas veces hemos visto  grandes anuncios, muy ambiciosos, que luego se quedan en nada. Mejor partir de poco e ir ganando credibilidad  aportando valor. Aunque puedan parecer propuestas modestas- y no de tanto  alcance-, como estrategia, asegura no frustración y la conservación de expectativas intactas para seguir insistiendo ;), si es necesario.
  • Foco amplio. Se ponen en marcha diferentes iniciativas que conforman un marco global muy abierto. Entre ellas, éstas
    • Canal Innovación.
    • Plan de formación
    • Plan de Gestión del conocimiento.
    • CoPs de recursos humanos en materia de gestión de personas.
    • Potenciación del portal del empleado como herramienta de comunicación.
    • Adaptación de las previsiones del Manual de Oslo a la Administración Pública.
  •  Estrategia de crecimiento relacional y en red. Se parte de una doble dinámica: de arriba abajo y de abajo arriba. Se impulsan las acciones desde el máximo nivel directivo y, también,  se invitan a actores relevantes para asegurar la presencia de las personas que han de estar implicadas; y, complementariamente, se abren procesos participativos para implicar a los profesionales de base.
  • Grupo promotor muy comprometido y con gran dosis de entusiasmo. Y ya se sabe…el entusiasmo se contagia;)

Por nuestra parte, desde el Departamento de Justicia, el CEJFE y el programa Compartim,  estamos encantados de ayudar y nos ponemos al servicio de esta gran idea que, si se sigue conduciendo con esta prudencia, cautela y flexibilidad,  se pueden aportar grandes cosas.

Siete nuevos aspectos que disparan la eficiencia en el trabajo colaborativo.

Sabios y expertosHace ahora unos meses mientras, preparaba la 31 sesión web en la que reflexionaba sobre como extender las dinámicas de trabajo colaborativo a las organizaciones, me encontré con la agradable  sorpresa de la existencia de mucho trabajo colaborativo,  aunque definido bajo otro tipo de etiqueta. Por ejemplo, la proliferación que han tenido los llamados comités de sabios, grupos de expertos, comisiones de trabajo, etc.

Pues bien, hace unos días  tuve la ocasión de entrevistar   a uno de estos expertos. Había formado parte de un  comité de sabios que recibió  un encargo  muy complejo y de gran impacto social en Cataluña. En una larga conversación  sobre como habian trabajado, me confeso algunas de las vicisitudes por  las que había pasado el grupo, señalando las más importantes  aquellas  relacionadas, no con aspectos cognitivos (iban sobrados), sino con la falta de  metodologías eficientes de conducción del grupo. El comité tenía el encargo de aportar conocimiento sobre un determinado tema, debían hacerlo en un periodo de tiempo muy corto y, para ello, se habían elegido a diversos expertos  de diversas materias. A preguntas mías sobre si había sido eficiente el proceso, me confesó que, precisamente, las dificultades que habían tenido para acabar el trabajo en el tiempo asignado, habían venido por un déficit metodológico para poder trabajar y ponerse de acuerdo en la  construcción conjunta de conocimiento. Añadió  que el hecho de ser experto en determinada materia, como es lógico, no otorga ninguna garantía de éxito en la conducción y finalización del compromiso acordado.

Dicho esto, parece una obviedad que cuidar este aspecto tan básico  debería ser una prioridad en los promotores de este tipo de fórmulas colaborativas. Si bien, todos coincidimos en que la relevancia y  complejidad de los problemas actuales, en esta época de interconexiones,  podría  ser solucionada  a través de la aportación y el conocimiento de todos en  procesos deliberativos,  no es tan común admitir que para que este resultado se produzca, los grupos  deben dotarse de  reglas y metodología. Como es sabido,  no se trata de adicionar conocimientos sino de establecer negociación y síntesis,  entre estos.

Fruto del trabajo de varios años en el programa Compartim apoyando  grupos de trabajo colaborativo (comunidades de práctica, grupos de trabajo adhoc, grupos de innovación, etc.) hemos establecido una  metodología de apoyo que podéis encontrar aquí.

De todas maneras presentamos   7 aspectos nuevos fruto de esta conversación.

1-Sabia combinación de saberes: complementarios, diversos pero equivalentes. A veces, es frecuente, combinar  en un cóctel muchos  expertos. En algunos casos se  aporta expertise demasiado alejada del centro del debate, con lo cual, al final, supone una carga para el resto de los participantes que han de emplear mucho tiempo en igualar conocimientos.

2- La escucha primero, después el conocimiento.  Los expertos en una determinada materia, en ocasiones tienden a escucharse a sí mismos más que al resto. En estos casos se ha de pedir,  de entrada,  una actitud de aprecio  de la expertise  ajena.

3- Hoja de ruta visible. Es recomendable avanzar paso a paso y establecer consenso fase a fase.

4-Trabajo back office.  Ayuda, enormemente, la presencia de personal de apoyo en aspectos tan básicos como la codificación de conocimiento, la subida de este conocimiento a la nube, los resúmenes, las síntesis adecuadas, etc.

5- El trabajo para casa es indispensable. O lo que es lo mismo, combinar sabiamente el trabajo presencial con el trabajo asíncrono.

6-Orientación a resultados. Un cierto límite temporal y la visibilización  del producto futuro ayuda a avanzar.

7- La dosis experiencial dispara la contribución. Las aportaciones experienciales disparan  la producción de conocimientos y, si están conducidas sabiamente para incrementarlas – lo que Vygotsky llama zona de desarrollo próximo-,  tendremos la máxima eficiencia en las aportaciones de los participantes.

Ocho acciones para retener el conocimiento crítico en la Administración Pública.

AldanondoDe todos los componentes de la crisis sistémica actual que se citan, uno de ellos es el demográfico. Pasa un poco desapercibido, dada la importancia de los otros, pero estamos convencidos que no es uno menor. En pocos años Europa habrá envejecido y tendremos que revisar muchas de las políticas actuales, entre ellas la inmigratoria, o caeremos, si no lo hemos hecho  ya, en la irrelevancia internacional.

En la Administración Pública, algo de esto también nos afecta. La entrada masiva de funcionarios en las AAPPs en el periodo de expansión de los ochenta, ahora, pasados 30 años, dibuja un panorama de jubilaciones masivas en un periodo de cinco a 10años . O lo que es lo mismo, un panorama de pérdida de conocimiento, mucha veces, crítico y muy valioso.

Pues bien, para reflexionar sobre todo ello, hemos querido contar con uno de los mejores especialistas en gestión del conocimiento que nos podía ayudar. Se trata de Javier Martínez Aldanondo, que ya en otras ocasiones nos habló de gestión del conocimiento y  aprendizaje.
El desarrollo de su conferencia lo encontráis en esta magnífica presentación y, comentado, en esta entrada en del blog corporativo Gestió del Coneixement. Yo os lo resumo, a mi manera, en ocho puntos.
1. La retención del talento forma parte de un proceso más amplio de gestión del conocimiento. Las acciones de retención de conocimiento, por ejemplo antes de la jubilación de los profesionales, es, por lo tanto, un proceso dentro de este marco global.
2. Las Administraciones Públicas son organizaciones intensivas en conocimiento. No gestionar su activo más importante  aboca directamente a la   ineficiencia.
3. Por lo general, no existen programas ni estrategias de gestión del conocimiento en las organizaciones públicas.
4. ¿Qué podemos hacer? ¿Por dónde empezar? Los ingredientes, como el propio ponente nos dijo, son sencillos. Pero es necesario combinarlos bien. Nos propone esta receta básica.
5. Identificar el conocimiento crítico a retener.
6. Identificar expertos y sustitutos.
7. Establecer equipos de trabajo en el que participen el experto, el sustituto y el jefe de ambos.
8. Diseñar estrategias para transferir este conocimiento.
En este esquema resume todo el proceso. Y en la presentación lo explica.

Retencion del conocimiento

¿Se puede impulsar el aprendizaje informal? La perspectiva individual.

Lectura siempreCoincidiendo, quizás, con el descrédito y la impopularidad progresiva de la formación tradicional, junto a la omnipresencia y  proliferación de las tecnologías sociales -con lo que comportan de alta conectividad entre las personas-, los aprendizajes informales han recobrado un nuevo impulso. Éstos, como sabemos, siempre han estado ahí, pero huérfanos como estábamos los centros de formación de un nuevo modelo formativo que reafirme  y legitime nuestra intermediación (en una época de crisis de cualquier tipo de intermediación), volvemos la mirada al aprendizaje informal con la esperanza de convertirlo en (la) alternativa que nos salve. Y puede que sí, que sea una buena alternativa. Si lo entendemos de forma amplia con estos tres elementos: autoaprendizaje, aprendizaje social y aprendizaje incidental; y, además, lo acreditamos y certificamos, podemos estar hablando de una nueva forma de administrar la formación y provocar aprendizajes más eficientes.

En el CEJFE del Departamento de Justicia, ya llevamos tiempo  ocupándonos de esto. Hace tres años concluimos un estudio dirigido por  Sergio Vasquez en el que preguntábamos acerca  de cómo funciona el aprendizaje informal en la práctica profesional de una muestra de profesionales y directivos del Departamento. Más adelante, hace ahora un año,  volvimos  sobre el tema organizando un focus grup entre diferentes profesionales donde preguntábamos sobre barreras, oportunidades y formas de impulsarlo. Y, en este  momento, estamos trabajando en la configuración de un programa que lo impulse. Este programa contempla la inclusión de un nuevo rol (el de impulsor organizacional del aprendizaje informal organizacional) que ahora estamos definiendo en sus competencias y actividades.

Es justo cuando hacemos la proyección de cómo se va a desplegar y funcionar este agente REGAL (las siglas provienen de Rol del l’E-moderador como  Gestor y Agente  Aprendizaje  en el  Lugar de trabajo) en su ambiente laboral,  cuando  más  dificultades encontramos para que sea eficiente en su cometido. Este esquema presenta el  gap entre competencia y desempeño.

La razón de esta asimetría es bien clara: no es lo mismo trabajar en una organización (y más si esta es pública) que trabajar por  cuenta propia sin limitaciones organizacionales de ningún tipo.

Estaríamos hablando, por tanto, de un continuum de dificultad en su puesta en marcha. En el lado  más  fácil -y más rápido- se situarían aquellos profesionales  que trabajan en un entorno plenamente autónomo y, en el otro, aquellos que han de desarrollar su labor en entornos rígidos y burocratizados. Los primeros, los profesionales autónomos, al final del proceso de maximización del aprendizaje informal se parecerían mucho a lo que últimamente se describe como Knowmad (una palabra con dos denotaciones: locos por  saber y nómadas). Estos profesionales Knowmad  se reconocerían por  estos atributos:

Competencia

  • No concibe su oficio como un trabajo. La motivación y la pasión que siente no es económica, sino intrínseca. No necesita ni un lugar ni de un entorno determinado para trabajar.
  • Consume información para convertirla en conocimiento. Es capaz de transformar parte de esa información en conocimiento que luego comparte con sus comunidades.
  • Es un generador de ideas. Es un una persona altamente imaginativa. Pero además de imaginar, tiene la capacidad de transformar lo imaginado en ideas productivas.
  • Está alfabetizado digitalmente. Es un gran conocedor de las Nuevas Tecnologías, lo que le permite aprender y asimilar rápido. Sin necesidad expresa de ayuda.
  • Tiene una gran capacidad para la resolución de problemas. El uso de su creatividad, su conocimiento, de las herramientas y conocimiento le convierte en una persona muy competente para la resolución de todo tipo de crisis y conflictos.
  • Siempre está conectado. Su mundo está formado por muchos mundos; entre ellos el de las redes sociales, de las que gestiona varias. Éstos, son algunos de los canales más efectivos para absorber información, asimilar conocimiento y compartir su creatividad.
  • Asume que el aprendizaje es permanente. Sabe que siempre estará aprendiendo. Como asume este hecho, es capaz de aprender y desaprender con suma facilidad en función de sus inquietudes. Su alta curva de aprendizaje se lo permite.
  • No teme a la experimentación ni al fracaso. Su afán de conocimiento, de información le lleva a una continua experimentación que no está exenta de fracasos y errores. Entiende éstos como un paso más en cualquier proceso de aprendizaje.
  • Elige su camino evolutivo: El “knowmad” ya no está dispuesto a delegar únicamente su formación en una determinada institución. Genera su propio entorno personal: “Personal Learning Environment”, (PLE).

(Del Blog de Eva Collado)

Pero,  en cambio, los segundos, y en la Administración Pública, por lógica, preponderantes, hay que  buscar nuevas maneras de impulsar lo que los primeros consiguen con facilidad. ¿Qué podemos hacer? Se pueden seguir varios itinerarios que prevean barreras y obstáculos y adecuen la intervención programada de impulso de aprendizajes informales a las necesidades/posibilidades en cada escenario laboral.

Y para ello puede  ser útil preguntar primero  a los profesionales implicados. Lo hemos hecho ahora, y también lo hicimos hace un año.

A la pregunta de ¿qué podemos hacer? Nos contestaron esto:

¿QUÈ FALTA POR  HACER?
Individualmente Organizacionalmente/culturalmente
Mejorar el aprendizaje  para que  las personas sean  más  eficientes Aprendizaje informal Entender que  es
Darle  la  importancia  necesaria
Incluirlo  en la rutina
No perder  la capacidad de indignarse Mecanismos de aprendizaje informal Desarrollar una red de persones
Estructurar grupos y  codificar toda la información generada y  que revierta  sobre la organización
Generar conocimiento entre todos los  agentes (directivos, cargos intermedios, externos…)
Habilitar espacios para  conversar informalmente
Diseñar redes permanentes
Crear grupos en el  whatsapp
Sentirse bien  con  lo  que se  hace CoP Conseguir un sentimiento de pertenencia
Tener la oportunidad de pensar sobre el sentido de lo propuesto
Conseguir que participe activamente todo  el colectivo
Dar  más  tiempo a la participación
Ofrecer  un espacio de presentación pública del   producto creado ante  la alta dirección
Rentabilizar   lo que se  genera en valor añadido: clima, conocimiento, etc
Productos de la CoP Hacer seguimiento post aplicación
Ver  su utilidad y  validez
Mejorarlos a medida que pasa el tiempo
Intercambiarlos con  otras  organizaciones
Hacerlo bien y  mostrarlo Clima i cultura Mejorar  el bienestar en el  trabajo
Crear confianza entre los  miembros
Motivar a los participantes para que se reconviertan en expertos
Señalar  aquello que  no funciona bien  y  que no gusta
Hacer  el encuentro del mes  ( “temas a debatir”)
Directivos Dialogar para explicar bien  el valor del  aprendizaje informal
Hablar con  los  diferentes niveles  de la  organización
Atender les necesidades y  motivaciones de los participantes
Mostrarse a favor de les iniciativas de aprendizaje informal
Formación En noves tecnologías (buscar líder de grupos)
En temas de supervisión (buscar líder de grupos)

 

Como se puede apreciar,   se expusieron  multitud de ideas  y iniciativas. La mayoría de ellas  pueden sugerir  programas completos  de intervención en múltiples aspectos relacionados con el aprendizaje informal  organizacional. Pero, en este momento de inicio de la configuración de un primer programa, es  relevante   la  siguiente  distinción:

  • Eje individual/Organizacional.

La división entre actuaciones  personales (aquello  que hacemos los  propios profesionales en nuestro ámbito de autonomía para aprender más y ser mejores profesionales) y aquello que depende más de la estructura organizativa. En este sentido ya Victoria Marsick (2012)  lo decía  con estas palabras:

“Es mucho más fácil enviar a la gente a los cursos formales de capacitación que trabajar en la reorganización de procesos de producción o rediseño de puestos de trabajo para ampliar las oportunidades para el aprendizaje en el lugar de trabajo y incidental”.

 “Cuando las personas están muy motivadas hay que dejar que la gente se haga cargo de su propio aprendizaje… pero necesitan apoyo y eliminar barreras y obstáculos organizacionales”

Pero, concretando, ¿qué sacamos en claro de las aportaciones del focus/grup en el plano individual? Lo que yo interpreto de las   aportaciones del cuadro anterior es lo siguiente:

1- Mejorar el aprendizaje  para que  las personas sean  más  eficientes

Existe una evidencia clara. Muchos profesionales son muy eficientes en su autoaprendizaje y otros no. En un escenario de multiplicación de canales y contenidos  necesitamos un buen método que ponga orden a  toda esa intensidad de inputs que nos rodea. De lo contrario, la tan temida   infoxicacion está servida. Y no es un problema menor en la eficiencia de los profesionales: se necesita criterio y metodología para manejarse bien entre tanto exceso de información.Con lo cual, la pregunta es ¿cómo tendríamos que intervenir?
Se nos ocurren diferentes alternativas:
A. Entrenamiento en competencias digitales. Es una materia clásica en los centros de formación, la cual tendría que intensificarse personalizándose  para  cada profesional. Actividades tan básicas como buscar, almacenar, recuperar, editar, comunicar, a través de las Tics e internet,  son elementos imprescindibles para cualquier profesional.
B. Entornos personales de aprendizaje.Sería como una segunda capa que se añade a la anterior. Después de dominar los elementos básicos,  el profesional debe ser capaz de acomodarse su propio entorno personal de aprendizaje.  Y no se trata ya de tecnología, sino de metodología para aprender de forma eficiente en este nuevo entorno de contenidos y de redes.
C. Sistemas integrados de gestión delaprendizaje y productividad. Sería como una tercera capa. Y aquí estamos hablando concretamente de software de productividad tipo GTD, el cual  se integraría  con los anteriores.

2- No perder  la capacidad  de indignarse: mantener la curiosidad y estar abiertos a la sorpresa.
Si el apartado anterior se refería a  herramientas,  éste se relaciona más con actitudes. Interpretamos el enunciado no perder la capacidad indignarse como algo relacionado con  mantener vivo el espíritu crítico. La base de ello, creemos, es la curiosidad. Profesionales que hayan perdido la curiosidad son profesionales que se han rutinizado y, por lo tanto, están cerrados a cualquier nuevo  aprendizaje.
Dos autores tan importantes como John Seely Brown y Howard Rheingold, en una publicación conjunta,  nos hablan de ello. Afirman textualmente: cuando toda la información está disponible, el reto consiste en saber identificar y escoger. La curiosidad es la fuerza que motiva el aprendizaje…gracias al movimiento del que se aleja del método tradicional de transmitir  conocimiento en conserva hacia un método más activo, estamos experimentando el renacimiento de la curiosidad.
Pero, para ello, necesitamos  profesionales activos y motivados.

3- Sentirse bien  con lo que se  hace

 Este apartado tiene que ver con la motivación y, sobre todo, con la motivación intrínseca.Es aquella que mejor podemos manejar en los entornos públicos dada la imposibilidad de contar con motivadores externos.

Sería algo así como esta expresión dicha por un profesional: me encanta mi trabajo, disfruto con él y para mí es una satisfacción realizarlo.
Estos profesionales, pensando en  la tan conocida pirámide de Maslow,  estarían en los estadios superiores,  en los que su propia autorrealización llegaría  por una práctica excelente de su labor profesional.
En este tipo de profesionales, como es evidente,  los autoaprendizajes son la fuente de la que se nutren. Luego, este conocimiento acumulado, acaba convirtiendo en un potente elemento de transferencia hacia toda la organización.

 4- Hacerlo bien y  mostrarlo

 También se aprende enseñando. Ser maestros en algo y conseguir que alguien aprenda lo que sabes, es para muchas personas un potente incentivo social. Y, por esta vía, se acaba convirtiendo en un más que notable elemento de aprendizaje organizativo.

Nota: publicado originalmente en el Butlletí  Compartim 25