Autor: jesusmartinezmarin

Responsable de nous programes formatius en el CEJFE del Departament de Justícia.

¿Pueden los dinamizadores de comunidades de práctica reproducirse?

Expertos en RegalSí, sí, ya sé que es un título, de entrada, bastante provocador. Pero, a veces, el titulo hace el post, y no al revés;).(Aquí una muestra).

Me explico. El título de esta entrada se inspira en una conversación  reciente con Manel Muntada. Llevamos algún tiempo trabajando en el taller para la puesta a punto de una nueva figura de dinamización de aprendizajes informales en el puesto de trabajo. Estamos reflexionando (grupo de la foto) sobre si esta nueva figura, a la que de forma rápida -y quizás poco reflexionada- bautizamos como  REGAL (en catalán significa Regalo), debería ser un modelo evolucionado del e-moderador/dinamizador; o, más bien, debería ser completamente autónoma.

Hay razones para defender las dos posturas. Una, muy clara, apuesta por vincularla al e-moderador. De hecho, Regal significa Rol del E-moderador como Gestor de Aprendizajes en el Lugar de trabajo.  Y vendría a ser la    evolución que han seguido estas figuras, cuando han podido sobrevivir en estos entornos públicos tan  ásperos. Observamos que después de varios años de dinamización de comunidades, los ambientes en los que se desarrollan y sobreviven,  tienen  una característica en común: son organizaciones que valoran el aprendizaje (y a las personas) y son, en definitiva, como diría Senge, organizaciones que aprenden.

En cambio, la otra postura también tiene su justificación. No tendría porqué ser la evolución de un  e-moderador para tener sentido propio. De hecho, encontramos entornos laborales donde se da  gran presencia de elementos de aprendizaje (fluido, relacional, compartido, etc.) en los que no se encuentran aun dinamizadores. Por tanto, su identificación con un dinamizador no existente podría -como nos han dicho algunos- desincentivar su adopción.

En cualquier caso, prescindiendo de nominalismos, la parte sustantiva es la importante: estamos convencidos de que estas nuevas figuras, que de forma intencional movilizan  y dinamizan el conocimiento interno, pueden ser útiles en esta nueva época. El ingrediente activo que aportan  puede ser el catalizador en la evolución del modelo formativo corporativo. Y, lo mas importante: estas figuras pueden ser todos en la organización.

El nombre definitivo de la nueva figura, su sentido y la metodología que proponemos, la vamos a discutir   en una jornada abierta el próximo 25 de noviembre. Invitados quedáis. Avisamos de  la inscripción (habrá streaming)

12 pautas sobre el aprendizaje de los líderes.

Originalmente publicado en Trabajo Colaborativo:

20x20Hace ahora unos meses, en una entrada anterior en la que reflexionábamos sobre el aprendizaje de los directivos, observábamos que muchos de éstos, una vez que han llegado a su máximo nivel de productividad en su actividad profesional, dedicaban muy poco espacio a lo que entendíamos por aprendizajes formales -aunque estos fueran de élite o en escuelas de negocios-. Esa etapa de adquisición de conocimientos la daban por acabada y ahora lo que pretendían era trabajar de forma eficiente (de forma inteligente como lo llama Jay Cross). Fue esta una de las razones por las que los actuales programas de formación para directivos (no pre directivos) no se basan ahora tanto en la impartición de conocimientos y habilidades ( si han llegado se les presupone), sino en la mejora de sus ecosistemas de compartición, interacción y curación de la información que necesitan.

Pues bien, de la lectura de la…

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12 pautas sobre el aprendizaje de los líderes.

20x20Hace ahora unos meses, en una entrada anterior en la que reflexionábamos sobre el aprendizaje de los directivos, observábamos que muchos de éstos, una vez que han llegado a su máximo nivel de productividad en su actividad profesional, dedicaban muy poco espacio a lo que entendíamos por aprendizajes formales -aunque estos fueran de élite o en escuelas de negocios-. Esa etapa de adquisición de conocimientos la daban por acabada y ahora lo que pretendían era trabajar de forma eficiente (de forma inteligente como lo llama Jay Cross). Fue esta una de las razones por las que los actuales programas de formación para directivos (no pre directivos) no se basan ahora tanto en la impartición de conocimientos y habilidades ( si han llegado se les presupone), sino en la mejora de sus ecosistemas de compartición, interacción y curación de la información que necesitan. Pues bien, de la lectura de la publicación 20/20 (20 listas geniales de 20 pensadores sobresalientes), de LID editorial, me detengo a observar que de las 400 ideas que desarrollan, las que tienen que ver con el aprendizaje, de forma estricta, son pocas.  Creemos que su desarrollo personal pasa ahora por aspectos diferentes. Esta selección me ha parecido representativa:

  1. Espacios para pensar: Es sabido que las ideas surgen de cualquier parte y en cualquier momento, pero puede ser útil establecer espacios físicos concretos en los que se invoque y cultive ideas de valor añadido.
  2. Desarrollar la intuición: Delante de tanta información como nos rodea, es útil desarrollar esta habilidad para establecer conexiones diferentes y más rápidas.
  3. Detectar el talento: Aprendemos, sobretodo, en colaboración. Mantener una alerta constante para detectar y valorar el talento de los otros es una buena palanca para mejorarse uno mismo.
  4. Conseguir que se hagan cosas: Es verdad que una buena teoría te ahorra tiempo, pero son las aportaciones prácticas las que hacen avanzar. Implica menos reuniones.
  5. Los líderes no procrastinan. O sea, mejor no filtrar cognitivamente entre deberes desagradables y agradables. Todo tiene que hacerse.
  6. Escucha más y habla menos. Esta habilidad no podía faltar. Casi todo el mundo se valora como mejores escuchadores de lo que son.
  7. La brillantez no suple a la constancia. En la constancia está el éxito. El mundo es el de los constantes.
  8. Vivir es aprender. Hemos de permitirnos la ilusión de que los demás, y el mundo en su globalidad, tienen algo que enseñarnos por mucha experiencia que acumulemos.
  9. Alimenta al perro adecuado. El título de este punto proviene de Shelley Reciniello y se basa en una antigua parábola del pueblo Navajo. Un joven afligido le dice al chamán: siento como si hubiera dos fuerzas en mi interior que tiran de mí en direcciones opuestas. Es como si hubiera dos perros que una tira de mí hacia la derecha y el otro hacia la izquierda. Y no puedo ni comer ni dormir. ¿Qué hago? El chamán le contesta: depende a que perro alimentes.
  10. Saca partido a tus errores. Se aprende del éxito pero sobretodo de aquello en lo que nos equivocamos.
  11. Conversación. Mientras conversas aprendes de otros y generas aliados
  12. El aprendizaje tiene que ir asociado a resultados. Es en esta época donde valoramos realmente que el aprendizaje no es otra cosa que mejorar aquello que hacemos. O sea, es una herramienta para la mejora de la eficiencia.

Tres estrategias para incrementar la seredipia de tu organización (y 2)

serendipitycurve

Hablábamos en el post anterior sobre la manera de incrementar la probabilidad de ocurrencia de la  serendipia en la organización. La describíamos como conexiones productivas improbables, y la relacionábamos con el aprendizaje y la eficiencia.

  •  Estructuras organizativas flexibles.

Hary Hamel  en su obra Lo que ahora importa, hablando del nuevo management post crisis, nos avisa del freno que supone para la innovación ( y para la recuperación económica) el seguir contando con las mismas estructuras de gestión  que las tradicionales. Los diseños gerenciales jerárquicos y verticales ahora  están suponiendo un verdadero freno a la aportación de valor de los  empleados. Estas son sus palabras:

 ¿Por qué nuestras organizaciones parecen menos adaptables, innovadores, animadas, nobles que la gente que trabaja en ellas? , ¿qué  es lo que dilapida todo ese potencial humano? La respuesta es una ideología de gestión que tiende  al control. Cualquiera que sea la retórica que se esgrime en sentido contrario, el control es la preocupación principal de la mayoría de gestores y sistemas de gestión. Si bien la conformidad (con presupuestos, objetivos de rendimiento, políticas aplicativas de rentas del trabajo) crea un valor económico, lo hace en menor medida que antes. Hoy lo que crea valor es el producto inesperadamente brillante, la campaña mediática maravillosamente insólita y la experiencia absolutamente novedosa del cliente. El problema es que, en un régimen donde reina el control supremo, aquello que destaca queda aplastado.

Y este control (que acaba convirtiéndose más en fin que medio) mata  cualquier posibilidad  de conexión improbable (productiva). Y al revés, si das confianza y empoderas  a los  profesionales, esas invirtiendo en la posibilidad  de conexiones productivas.

  • Ambientes laborales enriquecidos.

Por ambientes laborales enriquecidos entendemos aquellos escenarios laborales en los que de forma intencional se dotan de elementos de conexión entre las personas. Pueden ser artefactos tecnológicos (redes de conexión corporativas), servicios (biblioteca, comedor social, etc.), o la disposición de los propis espacios físicos. Todo ello, enmarcado en una estructura organizativa flexible, puede ser el elemento activador de esta química necesaria para activar  la conexión improbable  productiva o serindipia.

¿Cómo podemos hacerlo? Aquí van algunos consejos:

  • Club de lectura y debate profesional. Todos los profesionales respetan la recomendación de nutrirse de lecturas profesionales y compartirlas con sus colegas.
  • Encuentros de puestas en común de las novedades profesionales. Los profesionales que asisten a seminarios, congresos o cursos  de formación,  tienen que obligación de resumir las novedades  y debatirlas con sus compañ
  • Persona invitada. Por parte de la gerencia de recursos humanos, o del departamento de formación, regularmente invitan  a una persona referente en el sector  con la que se interacciona.
  • Subscripción a canales RSS, alertas, servicios de novedades bibliotecas, centros de documentación, etc.
  • Canales asíncronos de reposición de la información relevantes (curada y ordenada) con una capa social de comentarios y sugerencias, debate.
  • Canal síncrono de comunicación  Yammer, por ejemplo (para no mezclar- aquí no;)- con el whatsApp domestico)
  • Curiosidad y motivación de los profesionales.

Es el   tercer elemento que configura toda la estructura del proceso: profesionales curiosos y motivados. En parte se da cuando las dos estrategias anteriores funcionan correctamente. Aunque también, y por  un tiempo, pueden darse de forma aislada y en entornos que no lo acompañen.  Como decíamos en un post anterior, profesionales que hayan perdido la curiosidad son profesionales que se han rutinizado y, por tanto, están cerrados a cualquier nuevo aprendizaje. Dos autores tan importantes como John Seely Brown y Howard Rheingold, en una publicación reciente, afirman textualmente: cuando toda la información está disponible, el reto consiste en saber identificar y escoger. La curiosidad es la fuerza que motiva el aprendizaje … gracias al movimiento que se aleja del método tradicional de transmitir conocimiento en conserva, hacia un método más activo, estamos experimentando el renacimiento de la curiosidad.

Imagen procedente del blog  El Respetable

Mejorando la serendipia en las organizaciones (1)

Edo 2012Hace ahora unos meses, un amigo bloguero me comentaba sus dificultades  para encontrar inspiración y no repetirse  en sus entradas . Estuvimos conversando bastante tiempo.

Coincidimos en que esa situación no era muy diferente a la de los procesos de creatividad y de algunos tipos de innovación disruptiva. Funciona mejor cuando hay combinación, hibridación y    mezcla.  El proceso sería algo así: a partir de buenas dosis de información –procesado  ya a  conocimiento-, se  mezcla  con lo que salga y esté disponible: otras perspectivas de colegas, otros escenarios ambientales, otro estado perceptivo nuestro (en la ducha, para unos, haciendo running o nadando   otros , paseando al perro, etc. Y de todo este roce puede surgir más fácilmente   la inspiración (la  chispa).

Pues bien, toda esta introducción es para hablaros de la serendipia y reivindicar su papel beneficioso en las organizaciones.

Con motivo de la puesta a punto de un programa   de aprendizaje informal intencional hemos redescubierto uno de sus elementos mayores. Precisamente, los procesos que pueden generarse de serendipia. Técnicamente, se engloba bajo la etiqueta de   aprendizaje informal incidental (descrito, entre otros, por Victoria Marsick (en esta conferencia lo explica ), pero no suelen asociarlo nunca con la serendipia .

La pregunta, por tanto es: ¿el aprendizaje informal incidental puede ser similar a la serendipia? Y ¿podríamos provocarlo intencionalmente? Veámoslo.

Según la wikipedia una serendipia es un descubrimiento o un hallazgo afortunado e inesperado que se produce cuando se está buscando otra cosa distinta. También puede referirse a la habilidad de un sujeto para reconocer que ha hecho un descubrimiento importante aunque no tenga relación con lo que busca. En términos más generales se puede denominar así también a la casualidad, coincidencia o accidente y viene a ser el  encontrar algo inesperado y útil durante la búsqueda de algo diferente. Se asocia con la capacidad de sacar conclusiones a partir de coincidencias aparentes. El descubrimiento de la penicilina y las notas post-it son algunos de los numerosos ejemplos de descubrimientos por casualidad.

En definitiva, y contestando la pregunta inicial, creemos que ambos conceptos apuntan a la misma cosa: descubrimiento y aprendizaje por azar.

Con lo cual, la pregunta vuelva ser la misma que nos planteábamos para el aprendizaje informal intencional ¿podemos incidir de forma deliberada en la organización para mejorar la probabilidad de su ocurrencia? O, por decirlo con estas palabras, ¿pueden las organizaciones mejorar en serendipidad? (Lo vemos en la próxima entrada)

Innovación y calidad en la administración pública ¿son circuitos diferentes ?

CALVamos a intentar contestar la pregunta, planteando otra, un poco más arriesgada?

¿Pasará lo mismo con el discurso de la innovación que lo que ha pasado con el equivalente al de calidad en las Administraciones Públicas?

No lo sabemos con certeza, pero alguien (malpensado) podría decir que responden a un fenómeno de moda y pasajero y, con el tiempo, desapareceran de las agendas.

Para ser justos, hay que decir que no es que se haya abandonado el tema de calidad -aún en algunas unidades de la Administración se sigue manteniendo- pero, lo que ha pasado, creemos, fue que las grandes expectativas que generó no se han cumplieron del todo.Y, ocupados en esta tarea de hacerla viables, es cuando se introduce el discurso de la innovación, el cual se está convirtiendo (dicho con ironía) en el gran mantra que nos salvará de todos nuestro males.

Pero antes de avanzar más, hagamos un poco de historia. El discurso de la calidad, así como el de gestión por procesos, los cuadros de mando integral, la evaluación del cumplimiento, indicadores, etc. fueron introducidos, en los 90, bajo el paradigma de lo que se llamó Nueva Gestión Pública. Se tenía la esperanza en que este tipo de orientación al management podría acabar legitimando la administración y acercándola a los ciudadanos. No fue así, pasado los años, y ya con una amplia evidencia empírica, el discurso de la Nueva Gestión Pública entra en crisis. Por decirlo con estas palabras: aún en el caso hipotético que se lograsen  unidades administrativas altamente eficientes, los problemas de organización y funcionamiento no desaparecerían. Por varias razones: los problemas, ahora, son mucho más complejos (no responden a lógicas tan mecanicistas como en décadas pasadas), y además, en la nueva agenda del gestor público aparecen nuevos elementos como la transparencia, la participación, la colaboración, la rendición de cuentas (las premisas del Gobierno Abierto, en definitiva),etc., que habían  quedado fuera del  paradigma anterior. De esta manera se recoge en la presentación de la revista   vasca de Economia en un número monográfico de 2012, titulado   De la nueva gestión pública a la gestión pública innovadora en la que participan entre otros, Manuel Villoria, Paco Longo, Joan Subirats   y Alvaro  Ramirez-Aluyas :

 Han sido múltiples las iniciativas de descentralización, creación de agencias, gestión por contratos, presupuesto por resultados, etc., que se han llevado a cabo con menos éxito del esperado. Con la NGP se han conseguido mejoras marginales de productividad pero el modelo ha sido claramente insuficiente para responder a una crisis global que exige cambios sustanciales en las políticas públicas y reestructuraciones institucionales e interorganizacionales. Este tipo de reformas o innovaciones están fuera del alcance de este modelo. Son muchas las críticas que se han vertido contra este modelo por los efectos de bloqueo que ejerce sobre reformas o innovaciones que van más allá de las mejoras de eficiencia.
En el marco de la gobernanza, que aquí consideramos como un concepto paraguas de gobierno abierto, gobierno en red, etc., la innovación se refiere a cambios estructurales y también un déficit de gestión innovadora para responder a la
realidad compleja e incierta en la que se mueve el decisor público.

 Y siguen más adelante:

 En un contexto de incertidumbre, los gestores públicos deben ir más allá de los supuestos y objetivos preestablecidos de las políticas públicas. Estos gestores tienen que identificar y resolver problemas imprevistos y emergentes, cuya solución no es
preconocida. En situaciones de inestabilidad y disminución de recursos, es necesario ir más allá de los recortes a corto plazo y los ahorros por mejoras de eficiencia dentro de una misma lógica de política y marco institucional dado. Debe alentarse a los
gestores públicos a realizar, en colaboración con su entorno, esfuerzos de adaptación e innovación: identificar y analizar los problemas emergentes; construir consenso y puntos de vista comunes sobre ellos; contribuir a un diseño abierto y participativo
de nuevas políticas públicas y estructuras intra e interorganizativas; y conseguir apoyo para su aplicación y desarrollo.
 O sea, para resumirlo brevemente: cuando aún no habíamos acabado los deberes de calidad y mejora de la Administración para hacerla más eficiente, se nos dice que ahora, lo que toca, es innovar.

Con lo cual, ahora sí que podríamos volver a la pregunta del principio: ¿podríamos reutilizar los mismos procesos?

La respuesta ortodoxa nos diría que no: la calidad es mejora continua, y la innovación presupone algún tipo de disrupción; y al ser procesos diferentes convendría separarlos en circuitos separados.

En cambio la respuesta más empírica (después de la observación de ciertas unidades administrativas) nos apuntaría hacia otro itinerario. Veámoslo:

Lo primero que hay que decir, a pesar de los malos augurios que señalaban algunos especialistas es justo reconocer que el discurso de la innovación está penetrando a buena velocidad. Por ello, es adecuado plantearse cómo se relaciona con la calidad y luego establecer cuál podría ser la mejor arquitectura de participación que las movilizara. Lo tocamos en el apartado siguiente:

 Los circuitos de la calidad y de la innovación.

Somos de la opinión de que los procesos de calidad se instalan en una capa previa y complementaria a los de innovación. Por ejemplo, en el reciente plan de innovación del País Vasco se articulan varios ejes en los que conviven las dos orientaciones. Por una parte, se establecen acciones de eficacia y eficiencia-aquí es donde se sitúan los postulados de calidad-y, por otro, en un eje complementario, se articula los procesos de innovación (ya sea vinculado a los profesionales internos, o bien, en procesos de innovación abierta, con ciudadanos).

Otro ejemplo real de convivencia lo encontramos más cerca, en el Instituto Nacional de la Seguridad Social de Barcelona. Recientemente, tuvimos la oportunidad de conocerlo y, llama la atención, la orientación sostenida en los últimos 15 años en procesos de gestión de alto nivel. Se ha trabajado de forma sistemática los procesos de calidad y mejora continua y, recientemente, se han integrado también nuevos y potentes procesos de innovación. La pregunta que se planteó, evidentemente, se refería a la convivencia y sostenibilidad de estos procesos. La respuesta de su directora (María Teresa Gibert) fue simple y contundente:

…fomentamos desde la Dirección (liderazgo) y damos tiempo, dentro de la jornada laboral, para que la gente se adscriba según su manera de ser y de entender la organización a grupos (comités) de mejora / calidad, o de innovación y cambio. Así de sencillo: ante los nuevos retos planteados operamos de dos formas: o mejora continua o propuestas de nuevos servicios, procesos o productos.

Post publicado originalmetne en el Butlletí Compartim 26

El modelo de Innovación Pública de la Generalitat de Catalunya.

Foto grup InnoGentDesde hace unos meses se está trabajando  el que podría ser el modelo propio de innovación Pública de la Generalitat de Catalunya. Lo lidera Juliana Vilert, -profesional consistente y de largo recorrido- ubicada de lleno en la sala de máquinas de la función pública catalana.

Las propuestas que se están perfilando se ubican dentro de lo que se ha denominado Pla de reforma de l’Administració de la Generalitat de Catalunya i del seu sector públic, dentro de un eje propio ( el 6) dedicado a la innovación y el talento. No es un mal lugar, al lado de otros grandes ejes tan importantes como son la transparencia, ética, recursos humanos, dirección pública profesional, gobierno digital y simplificación de la tramitación administrativa, organización de la Administración de la Generalidad de Cataluña, el sector público de la Generalidad de Cataluña y colaboración público-privada. En cualquier caso, se trata de una profunda reforma  de la Administración Pública catalana, que era necesaria e inaplazable (…pese a que nunca la coyuntura es la ideal para este tipo de reformas,  tal y como nos dijo en su presentación Meritxell Masó, secretaria de Administración y Función Pública). No sabemos cuál será su recorrido final,  pero lo que sí que es cierto es que apunta buenas maneras. Encuentro relevante en la  propuesta del eje 6, los siguientes elementos:

 

  • Sitúa la innovación y la gestión del conocimiento con unos compañeros de viaje de primer nivel. Muchas veces lo hemos dicho, en este viaje hacia la relevancia y la aportación de valor desde lo público, la innovación y el conocimiento juegan un papel de primera línea. Aquí se reconoce. ¡Felicitémonos, por ello!
  • Se parte de un planteamiento posibilista y flexible. Es de agradecer que se haya optado por la prudencia y la cautela.  Cuántas veces hemos visto  grandes anuncios, muy ambiciosos, que luego se quedan en nada. Mejor partir de poco e ir ganando credibilidad  aportando valor. Aunque puedan parecer propuestas modestas- y no de tanto  alcance-, como estrategia, asegura no frustración y la conservación de expectativas intactas para seguir insistiendo ;), si es necesario.
  • Foco amplio. Se ponen en marcha diferentes iniciativas que conforman un marco global muy abierto. Entre ellas, éstas
    • Canal Innovación.
    • Plan de formación
    • Plan de Gestión del conocimiento.
    • CoPs de recursos humanos en materia de gestión de personas.
    • Potenciación del portal del empleado como herramienta de comunicación.
    • Adaptación de las previsiones del Manual de Oslo a la Administración Pública.
  •  Estrategia de crecimiento relacional y en red. Se parte de una doble dinámica: de arriba abajo y de abajo arriba. Se impulsan las acciones desde el máximo nivel directivo y, también,  se invitan a actores relevantes para asegurar la presencia de las personas que han de estar implicadas; y, complementariamente, se abren procesos participativos para implicar a los profesionales de base.
  • Grupo promotor muy comprometido y con gran dosis de entusiasmo. Y ya se sabe…el entusiasmo se contagia;)

Por nuestra parte, desde el Departamento de Justicia, el CEJFE y el programa Compartim,  estamos encantados de ayudar y nos ponemos al servicio de esta gran idea que, si se sigue conduciendo con esta prudencia, cautela y flexibilidad,  se pueden aportar grandes cosas.