Ponencia: Activando el aprendizaje informal en las organizaciones públicas

Los próximos días 27, 28 y 29 de noviembre se celebra en Madrid el XIII Congreso Internacional de Organización de Instituciones Educativas (CIOIE). Participamos con la ponencia Activando el aprendizaje informal en las organizaciones públicas, junto a compañeros de la Universidad Autónoma de Barcelona y la de Valencia. El simposio es este.Aprendizaje informal

Tendrá lugar el viernes 28 a las 17 horas (por si os queréis acercar) Algunas ponencias son realmente interesantes. Nosotros, desde el CEJFE, presentamos un avance   en castellano de la publicación REGAL que publicaremos a lo largo de la Jornada del próximo día 25 de noviembre.  Aun está abierta la inscripción. Para los que no podáis desplazaros, habrá servicio de estreaming .

Lo que los consultores no cuentan a sus clientes.

Forum 2004En la anterior entrada Diderot, Catalina la Grande  y los consultores prometí explicar aquello que los consultores no dicen a sus clientes. Es de suponer que,  como el caso de Diderot,  aunque firmemente comprometido con su trabajo y las directrices de Catalina,  sus agendas no tendrían porqué  estar sincronizadas al cien por cien.  O, lo que es lo mismo: puede haber espacios de reserva para cada una de las partes. Pues bien, intentando investigar  sobre este aspecto me permití poner un mail a algunos de los consultores que he conocido y con los que he trabajado en los  últimos años.
De la decena de respuestas recibidas,  las puedo agrupar en tres tipos. Por un lado están aquellas que se mantienen neutras y no entran en la investigación:
Por ejemplo:
1. La estrategia la montan los consultores, aunque el posicionamiento se decide fuera….
2. Las estructuras la llevan los consultores, es decir, se monta una unidad de innovación y el consultor es quien la lleva…
3. El seguimiento lo hacen los consultores, lo que se traduce en velar por la consecución de resultados, interpretación de los mismos, convirtiéndose en el “perseguidor” de resultados
4. Las acciones de comunicación de un proyecto las hace el consultor, siendo quien asume la labor de liderazgo y sensibilización
Por otro lado, están aquellos que se conceden algún tipo de reserva.  En ciertos momentos, y en trasiego del trabajo, pueden hacer de confesores de miembros de la organización y esto… queda en el secreto profesional.
Por ejemplo:
Cuando intervienes como un elemento externo del sistema, muchas veces se produce un doble movimiento, por una parte de liberación en las personas con las que interactúas , y por otra parte, un cierre propio, una especie de compromiso tuyo con una realidad acotada por una manera hacer ya consolidada.
Esta apertura y cierre es muy enriquecedora, creo, tanto para  la organización y sus miembros como para la persona consultora
Finalmente otros, que  no establecen ningún tipo de reserva.  Son aquellos que se confiesan enamorados del proyecto y están en comunión permanente. De estas tres maneras   se puede ilustrar:
  1.        Cuan enamorado está el consultor de lo que hace.… hay una relación directa entre cuanto te involucras en lo que haces y el resultado que obtienes. No hay nada que garantice que el proyecto será exitosos pero si no le pones entusiasmo de tu parte, las posibilidades de que el proyecto no deje ninguna huella se incrementan
  2.        Cuan comprometido está el cliente con el proyecto. Nuevamente, hay clientes para los que el proyecto es casi un asunto “personal”, es decir, está plenamente identificado con el proyecto y tienes otros casos donde el proyecto es solo una tarea más en su lista de obligaciones, sin ninguna consideración que lo distinga de cualquier otro. Lo mismo puede estar impulsando o dirigiendo este proyecto que cualquier otro. Si al cliente le importa, entonces a mí me importa …   
  3.     Qué relación estableces con el cliente. Cuando la relación es de complicidad, de respeto mutuo, de confianza en las competencias de cada uno, de nuevo las posibilidades de llegar a buen puerto se incrementan. Me refiero a generar una relación de equilibrio (ambas partes tenemos “cosas” que interesan al otro y respetamos el rol que nos corresponde y queremos lo mejor para todos) y no una relación vertical de cliente-proveedor que casi siempre es egoísta y mira por su propio bien. Obviamente, construir este escenario no es algo inmediato ni ocurre solo por tu voluntad, hay que invertir tiempo y dar muestras continuas de ello.
Nota. Gracias a todos los consultores que han respondido  a la pregunta. Aprendo de vosotros  y sois mi fuente de inspiración.
Foto:archivo personal Forum 2004 Barcelona

El aprendizaje en la sociedad del conocimiento

Entrevista Butlleti Innovació EAPCHace un par de días se publicó el número 38 del Newletter  Escola  d’Innovació de l’Escola d’Administració Pública de Catalunya. En esta ocasión dedicado al aprendizaje en la sociedad del conocimiento. Podéis encontrar las  tres aportaciones  y tres entrevistas en este enlace. Entre ellas está la de Dolors Reig, 9 claus de l’aprenentatge a l’organització del segle XXI; la de Joaquin Gairin y David Rodriguez Desenvolupar l’aprenentatge organitzacional a l’Administració pública; y la mia:  Una experiència d’implantació de programes d’aprenentatge informal a l’organització. Están en catalán.

Los 9 puntos que toco en mi entrevista (imagen) son estos:

1- En las administraciones públicas pueden convivir fórmulas más transversales de aprender haciendo y que aporten soluciones a problemas de la organización para hacerla funcionar mejor.

2- Hoy las organizaciones han evolucionado. Han tenido la necesidad ponerse al día. La conexión de las personas es una tendencia central. Poseen  canales que generan contenidos que antes no existían. Las organizaciones son más flexibles.

3-El directivo debe liderar un buen ambiente de trabajo hoy más complejo y abierto que nunca. Hay personas que son conectoras, que buscan recursos y generan espacios de colaboración. Quieren trabajar mejor para la organización.

4- Hay cuatro grandes competencias básicas de los agentes dinamizadores de aprendizaje informal: filtrado de contenidos, conexión y diálogo constructivo, afán de aprender/ facilitación del aprendizaje, y colaboración/ co-creación.

5 -La comunidad de práctica es el espacio natural para encontrarse generando diálogos constructivos. Quiere decir conectar el interés de las personas para mejorar, todo potenciado por la organización.

6-Los personas tienen poder, tienen capacidad de mejora. Se han de posibilitar las contribuciones, para hacer las síntesis apropiadas y crear un producto codificado y útil para toda la organización.

7-Para una comunidad de práctica ideal, el número de participantes debe permitir una síntesis creativa, y debe tener un sentido, con una conducción sabia (e-moderador).

8-Las soluciones, deben ser para problemas de verdad. El nivel de diálogo compartido hará triunfar las comunidades de práctica.

9-Las métricas de proceso están muy trabajadas y dejan una huella de cómo ha funcionado la interacción, pero aún no tenemos una valoración del impacto real de la producción.

10-Hay que evaluar qué ha cambiado con cada proyecto. Por lo tanto, se han de incorporar módulos de evaluación.

Diderot, Catalina la Grande y los consultores

Catalina y Diderot

Usted trabaja con el papel, que es flexible y obediente y se presta a todo; yo trabajo con la realidad. Catalina la Grande a Diderot

Diderot ha pasado a la historia por  grandes cosas. Quizás, la principal, fue su contribución decisiva  a la publicación de la Enciclopedia francesa.
Pero hay otras muchas facetas del filósofo y escritor no tan conocidas y, también,  relevantes. Una de ellas  fue su faceta de consultor. Me comenta Sergio Vázquez,  consultor también, en una  conversación reciente, la relación compleja que mantuvieron  Catalina la Grande y Diderot. Catalina como cliente y Diderot como consultor.
Esta es la historia. Catalina, comprometida con la modernización de la Rusia de la época, encontró en Diderot (y otros ilustrados como Montesquieu) la inspiración para emprender reformas en su país. A Diderot, concretamente, le encargó, nada menos, que la relacionadas con el sistema educativo  y la  Administración.
Diderot, poco amante de los viajes, inicia la relación profesional,  primero, de forma epistolar para, después, y ya casi al final de su vida, de forma directa desplazándose  a San Petersburgo. A lo largo del tiempo  que permanece allí, me comenta a Sergio,  tuvo que es darse una relación compleja entre consultor y cliente. Las palabras del inicio del post así lo indican.
No está demasiado documentado, pero se les  atribuye a los dos una relación intensa -o algo mas-  en la que la charla constante era habitual entre ellos. No es difícil imaginar que Catalina adoptase un papel de cautela y prudencia frente al más optimista Diderot.
 En cualquier caso, esta anécdota ilustra las posibles y complejas  relaciones  que se establecen  entre consultor y cliente. Lo cual me da pie a reflexionar en  éste y el siguiente post.
Concretamente en nuestro caso del CEJFE, y fruto de la relación que hemos mantenido a lo largo de los últimos años con diversos consultores, me he atrevido a preguntarles, quizás de una forma un tanto provocativa,  que es aquello que no cuentan a sus  clientes.  Sus  respuestas las recojo en el  próximo post.
Nota: Catalina la Grande, sabiendo  las dificultades económicas de Diderot, decide comprarle generosamente su biblioteca y, dejarserla, en usufructo.

¿Estamos en la edad de oro del aprendizaje informal?

Hay razones para pensar que sí. Aunque el aprendizaje informal siempre ha tenido una presencia importante -se habla de una cuota del 80% – en el conjunto de los aprendizajes, hay un conjunto de factores nuevos que han contribuido aún más a este éxito. Estan en  la mente de todos algunos de los más representativos:

- La omnipresencia de Internet, que ha supuesto el acceso a contenidos abiertos siempre al alcance de un clic del ratón o de una búsqueda rápida a través de un dispositivo móvil.

- La progresiva autonomía y capacidad de las personas que se forman y que gozan de nuevas e innumerables posibilidades de aprendizaje. Ahora los profesionales no dependen tanto  de las ofertas servidas por los centros de formación especializados. Son más activos y autodidactas que nunca.

- La presencia cada vez más generalizada de organizaciones más flexibles y menos burocráticas que creen en la autoformación a través del aprendizaje informal, ya que permite a los profesionales compartir y consolidar conocimientos de manera autónoma, en línea con los intereses corporativos y, además, a un coste menor.

Si a estos puntos anteriores, añadimos factores como el descrédito de la formación clásica transmisiva, basada en el aula y el experto, y el deseo de muchos profesionales de aportar conocimiento de forma activa e implicarse en los proyectos y planes estratégicos de la organización, nos encontramos ante un círculo virtuoso: personas que se mantienen actualizadas por múltiples vías, aprenden de la experiencia de los demás y, además, reclaman tener más  participación activa en la mejora de la organización. Este es el fundamento, precisamente,  de la participación en las comunidades de práctica.

La acreditación de los aprendizajes informales

Pues bien, si a todas estas razones anteriores añadimos que la Unión Europea, a través de la Recomendación del Consejo de 20 de diciembre de 2012 sobre la validación del aprendizaje no formal e informal, exige que antes del 2018 se certifiquen los aprendizajes informales, ya tenemos la ecuación perfecta. Como se puede apreciar en el articulado, los departamentos de formación debemos pensar que todo puede ser útil y que todo es un recurso para el aprendizaje. Su progreso vertical u  horizontal en las organizaciones dependerá de la capacidad y la iniciativa de los aprendices.

La Recomendación, pues, confirma el título de este artículo: efectivamente, estamos en la edad dorada de los aprendizajes informales.

Y, si esto es así, la pregunta es obligatoria: ¿por qué mejorar lo que ya funciona bien? Reconocemos que no tenemos todas las respuestas y que lo que avanzamos a partir de ahora deberá hacerse con cautela.

La evolución del aprendizaje informal

Partimos de la base, y ya lo adelantamos en el boletín anterior, que en el aprendizaje informal, el que se ha consolidado en la literatura y en las experiencias aplicadas responde a un esquema estático que describe todos sus componentes. Este es el esquema.

Aprendizaje informal

Lo que pretendemos con este trabajo es  avanzar hacia otro esquema ligeramente diferente.

Aprendizaje informal intencional

Como se puede observar, aparecen dos nuevos componentes que suponen todo un giro en la consideración del aprendizaje informal. Por un lado, aparece de forma muy pronunciada una nueva capa de estímulos y, por otro, la figura de lo que llamamos agente dinamizador de aprendizaje (REGAL).

El 25 de noviembre de 2014 presentaremos toda la documentación que acompaña su puesta en marcha en la organización. Constará de tres tipos de materiales:

- Una actualización sobre el marco teórico y contextual del aprendizaje informal.

- Una guía explicativa y de implementación de esta figura, el agente de dinamización de aprendizajes.

- Un cuestionario de autoevaluación para determinar el nivel de cultura de aprendizaje informal que hay en la organización.

Nota: esta entrada se publicó originalmente  en el Butlletí Compartim nº 28

¿Puede el valor añadido de los aprendizajes informales suplir otras metodologías de formación?

facesVivimos en un mundo paradójico. En el campo del aprendizaje, también. Por un lado, cada día que pasa, debido a la alta conectividad tecnológica que nos envuelve, a la extensión y disfrute de millones de contenidos en abierto en Internet,  y a una cada vez mayor pericia de las personas en saber rodearse de  buenas conexiones y  redes, nos hemos hecho más autónomos en el aprendizaje.
Por primera vez en la historia, podríamos decir, que la formación permanente y la de actualización profesional, nos la podemos servir solos, sin necesidad de un departamento de formación o la tutela de recursos humanos. Esto ya es así, y  muchas organizaciones (sobretodo empresas en el sector privado) dejan este tipo de formación en la esfera de la propia  responsabilidad del empleado.
Pero, aunque esto anterior sea un hecho, ¡ lo que son las cosas!,  al lado de estas formas de aprendizaje, la organización responsable, no puede suplir otras formas de aprendizaje, que siempre han estado y no puede dejar de proveer -si no es a condición de que sus empleados se conviertan en freelancer o personas autónomas, que vienen puntualmente a colaborar  y no alcanzan ningún sentido de  pertenencia con la organización.
Nos estamos refiriendo a la formación inicial, por supuesto, pero también a la estratégica. En particular a aquella que procura dar  sentido de pertenencia y vinculo a los profesionales. También, como no,  a  la formación por competencias, tan   exigente y que si se hace bien, señala aquellos aspectos de mejora de los profesionales y se compromete, después, en proveer los contenidos adecuados para alcanzar el nivel de excelencia exigido. Y, para acabar esta lista, estaría también otra de las modalidades que con el impulso de las tecnologías y de los aplicativos sociales,  va ganando influencia.Nos referimos  a diversas modalidades de lo que se conoce por acción/formación.  Son aquellas dirigidas  a profesionales seniors, con más experiencia,  y que se  vertebran través de diversas fórmulas: comunidad de práctica, grupos de trabajo ad hoc, grupos de mejora, grupos de innovación, etc. En ellas, los propios  profesionales se implican en la resolución de problemas organizativos y de producción, y ofrecen de forma colaborativa soluciones e innovación.
En este sentido, la pregunta inicial ya se puede contestar: no, no puede suplir el aprendizaje informal a otras  metodologías de formación. Pero, tampoco es su objetivo.
Otra cosa diferente es tratarlos como una gran fuente de aprendizaje que ,por la extensión de las  que gozan,  están llegando -por así decirlo- a su edad de oro. Somos de la opinión de que merecen  tener aún un desarrollo más extendido y programado.
Pues bien, en esto  hemos estado trabajando en el CEJFE en los los últimos meses y presentaremos el próximo día 25 de noviembre en una Jornada específica.
Los que podáis asistir vais a tener la oportunidad de encontraros  con lo que, creemos, puede ser  una innovación sustantiva en este campo del aprendizaje. Por un lado presentaremos un manual donde se contextualiza el aprendizaje informal en esta nueva época y, por otro, una guía metodológica para reconocerlos y fortalecerlos. El conjunto de los  productos, tenemos la convicción, vendrán a  oxigenar y a dar más capacidad a aquellas personas que son nodos  de este tipo de aprendizajes. Inscripciones abiertas aquí.
(Entrada originalmente publicada en el blog Gestió del Coneixement del Departament de Justicia)

Lideres extractivos versus lideres inspiradores

ProfessionalitatHace ahora unas semanas, con motivo de una de las jornadas del programa Compartim, una de las comunidades de práctica que en su día  había sido muy productiva, celebraba su jornada anual.
En esta ocasión, la jornada no se dedicaba a explicar lo que habían producido -lo que llamamos transferencia de conocimiento- sino que tomaba otro formato.
Bajo la dirección del consultor Albert Rimbau se había trabajado con un pequeño grupo de personas voluntarias  dedicándose a reflexionar sobre las nuevas vicisitudes de su trabajo y cómo se pone a prueba su profesionalidad debido a  las nuevas  exigencias del cumplimiento laboral en esta etapa. O lo que es lo mismo: una percibida mayor  presión de trabajo,  con menos medios para desarrollarla.
No es ésta como sabéis, temática propia de las comunidades de práctica; pero, en esta ocasión, bajo el paraguas que otorgaba  la jornada, se había visto oportuno por parte de la dirección del colectivo profesional,  abordar esta problemática.
Algunos directivos podrían pensar que las nuevas condiciones laborales a la que está sometida la  función pública, lo único que queda por decir es aquello tan socorrido de: es lo que hay.
No fue el caso de los directivos de este grupo profesional. Hay que reconocerles  la valentía de plantear un tema tan crucial  y hacerlo de forma abierta.  La pregunta que servia para la reflexión era de este tipo: ¿podemos mejorar ?, ¿podemos reilusionarnos?
Más allá del resultado y las conclusiones de la jornada, valoro muy positivamente la valentía para afrontar este reto y el formato novedoso escogido.
Concluimos en que una problemática de este tipo puede plantearse abiertamente entre los profesionales ( la participación fue del 75 por ciento). Ésto muestra cintura del equipo directivo y responsabilidad de los participantes que aceptan el reto a través del dialogo y la reflexión (y no excluye otras vías que, eventualmente, puedan aparecer).
La conclusión, en  palabras de Rimbau, podria ser esta: a veces no queda otra opción que el nicepushing, que vendría a ser la conducción amable y delicada  de las personas bajo una presión de  la que no se puede salir.