¿Son los aprendizajes informales ya la alternativa? (1)

flujo aprendizaje informalVoy a intentar contestar esta pregunta a lo largo de este post; y, de paso, intentar convencerte;)para que asistas el día 25 de noviembre a la presentación de lo que creemos podría ser –si se aplica-  una innovación genuina en este campo. Pero vayamos por partes.
Los aprendizajes informales no los ha inventado nadie -¡como es obvio!-. Siempre han estado presentes en las organizaciones convirtiéndose en uno de los itinerarios más potentes de aprendizaje. Es un hecho probado y no insistiremos en ello.
Lo que se nos plantea, delante de esta realidad, son diferentes itinerarios. Una postura muy extrema podría defender que dado el alto nivel de autonomía de la que gozan ya los profesionales fruto, entre otros, de la potenciación que ha supuesto el disponer de contenidos y conexiones ilimitadas (Internet y la tecnología móvil), todo lo demás es obsoleto. Incluyendo, en esta obsolescencia, el aula clásica y la asistencia a cursos reglados. No es nuestra postura. Y, por tanto, respondiendo a la pregunta del título, no van a ser los aprendizaje informales (aunque estén muy potenciados, como explicaremos después) la alternativa a la formación tradicional. A veces, las urgencias organizativas podrían hacer pensar que puede desaparecer (o reducirse) este tipo de formación. Son itinerarios compatibles y complementarios. Veamos.

Por un lado, y aún delante de las críticas que está sufriendo la formación reglada y formal, en el sentido de que ésta es prescindible; mantenemos que sigue siendo la solución a muchas necesidades organizativas muy importantes. Por ejemplo en la formación inicial, o en la actualización masiva de los profesionales, sea presencial u on line, se ha mostrado muy eficiente. Por otro lado está la formación vinculada a proyectos. Esta formación puede ser hecha en vías formales (grupos de trabajo ad hoc, grupos de mejora, innovación, etc. ; o bien, a través de agrupaciones mas flexibles o comunidades de práctica (lo que hacemos en el programa Compartim).

¿Qué nos queda, entonces, por desarrollar, en lo que antes cubría la formación clásica? Algo fundamental,-y que merecía otro post por ser una de los elementos que peor resuelve la formación por competencias, que tan de moda estuvo en los años 90’. Se trata de los planes y proyectos de desarrollo personal, a veces ligados al puesto de trabajo y, a veces, ligados a un genuino deseo de mejora y cambio profesional. Creemos, y esta es la novedad que explicaremos el 25, que el desarrollo profesional puede estar servido tanto por vías clásicas (el profesional se inscribe en acciones formativas dentro de una guía de recursos que la organización provee); o bien, de forma intencional, se dota a la organización de palancas y nuevas posibilidades para hacerlo posible. (Lo desarrollamos en el próximo post)

Diagrama del blog de @balhisay

Decodificando el aprendizaje informal

El próximo día 25 de noviembre en la  IX Jornada Compartim vamos a presentar la figura del dinamizador de aprendizajes  en el puesto de trabajo. Para contextualizarla  nos ha parecido oportuno presentar además un texto que actualiza conocimientos en aprendizaje informal y aprendizaje en el puesto de trabajo. Como adelanto, el pasado lunes en el newsletter Compartim 27 presentamos la introducción. Todo  el texto lo colgaremos el día de la Jornada. Os dejo aquí la versión en castellano.

No faltéis, por favor

¿Pueden los dinamizadores de comunidades de práctica reproducirse?

Expertos en RegalSí, sí, ya sé que es un título, de entrada, bastante provocador. Pero, a veces, el titulo hace el post, y no al revés;).(Aquí una muestra).

Me explico. El título de esta entrada se inspira en una conversación  reciente con Manel Muntada. Llevamos algún tiempo trabajando en el taller para la puesta a punto de una nueva figura de dinamización de aprendizajes informales en el puesto de trabajo. Estamos reflexionando (grupo de la foto) sobre si esta nueva figura, a la que de forma rápida -y quizás poco reflexionada- bautizamos como  REGAL (en catalán significa Regalo), debería ser un modelo evolucionado del e-moderador/dinamizador; o, más bien, debería ser completamente autónoma.

Hay razones para defender las dos posturas. Una, muy clara, apuesta por vincularla al e-moderador. De hecho, Regal significa Rol del E-moderador como Gestor de Aprendizajes en el Lugar de trabajo.  Y vendría a ser la    evolución que han seguido estas figuras, cuando han podido sobrevivir en estos entornos públicos tan  ásperos. Observamos que después de varios años de dinamización de comunidades, los ambientes en los que se desarrollan y sobreviven,  tienen  una característica en común: son organizaciones que valoran el aprendizaje (y a las personas) y son, en definitiva, como diría Senge, organizaciones que aprenden.

En cambio, la otra postura también tiene su justificación. No tendría porqué ser la evolución de un  e-moderador para tener sentido propio. De hecho, encontramos entornos laborales donde se da  gran presencia de elementos de aprendizaje (fluido, relacional, compartido, etc.) en los que no se encuentran aun dinamizadores. Por tanto, su identificación con un dinamizador no existente podría -como nos han dicho algunos- desincentivar su adopción.

En cualquier caso, prescindiendo de nominalismos, la parte sustantiva es la importante: estamos convencidos de que estas nuevas figuras, que de forma intencional movilizan  y dinamizan el conocimiento interno, pueden ser útiles en esta nueva época. El ingrediente activo que aportan  puede ser el catalizador en la evolución del modelo formativo corporativo. Y, lo mas importante: estas figuras pueden ser todos en la organización.

El nombre definitivo de la nueva figura, su sentido y la metodología que proponemos, la vamos a discutir   en una jornada abierta el próximo 25 de noviembre. Invitados quedáis. Avisamos de  la inscripción (habrá streaming)

12 pautas sobre el aprendizaje de los líderes.

Originalmente publicado en Trabajo Colaborativo:

20x20Hace ahora unos meses, en una entrada anterior en la que reflexionábamos sobre el aprendizaje de los directivos, observábamos que muchos de éstos, una vez que han llegado a su máximo nivel de productividad en su actividad profesional, dedicaban muy poco espacio a lo que entendíamos por aprendizajes formales -aunque estos fueran de élite o en escuelas de negocios-. Esa etapa de adquisición de conocimientos la daban por acabada y ahora lo que pretendían era trabajar de forma eficiente (de forma inteligente como lo llama Jay Cross). Fue esta una de las razones por las que los actuales programas de formación para directivos (no pre directivos) no se basan ahora tanto en la impartición de conocimientos y habilidades ( si han llegado se les presupone), sino en la mejora de sus ecosistemas de compartición, interacción y curación de la información que necesitan.

Pues bien, de la lectura de la…

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12 pautas sobre el aprendizaje de los líderes.

20x20Hace ahora unos meses, en una entrada anterior en la que reflexionábamos sobre el aprendizaje de los directivos, observábamos que muchos de éstos, una vez que han llegado a su máximo nivel de productividad en su actividad profesional, dedicaban muy poco espacio a lo que entendíamos por aprendizajes formales -aunque estos fueran de élite o en escuelas de negocios-. Esa etapa de adquisición de conocimientos la daban por acabada y ahora lo que pretendían era trabajar de forma eficiente (de forma inteligente como lo llama Jay Cross). Fue esta una de las razones por las que los actuales programas de formación para directivos (no pre directivos) no se basan ahora tanto en la impartición de conocimientos y habilidades ( si han llegado se les presupone), sino en la mejora de sus ecosistemas de compartición, interacción y curación de la información que necesitan. Pues bien, de la lectura de la publicación 20/20 (20 listas geniales de 20 pensadores sobresalientes), de LID editorial, me detengo a observar que de las 400 ideas que desarrollan, las que tienen que ver con el aprendizaje, de forma estricta, son pocas.  Creemos que su desarrollo personal pasa ahora por aspectos diferentes. Esta selección me ha parecido representativa:

  1. Espacios para pensar: Es sabido que las ideas surgen de cualquier parte y en cualquier momento, pero puede ser útil establecer espacios físicos concretos en los que se invoque y cultive ideas de valor añadido.
  2. Desarrollar la intuición: Delante de tanta información como nos rodea, es útil desarrollar esta habilidad para establecer conexiones diferentes y más rápidas.
  3. Detectar el talento: Aprendemos, sobretodo, en colaboración. Mantener una alerta constante para detectar y valorar el talento de los otros es una buena palanca para mejorarse uno mismo.
  4. Conseguir que se hagan cosas: Es verdad que una buena teoría te ahorra tiempo, pero son las aportaciones prácticas las que hacen avanzar. Implica menos reuniones.
  5. Los líderes no procrastinan. O sea, mejor no filtrar cognitivamente entre deberes desagradables y agradables. Todo tiene que hacerse.
  6. Escucha más y habla menos. Esta habilidad no podía faltar. Casi todo el mundo se valora como mejores escuchadores de lo que son.
  7. La brillantez no suple a la constancia. En la constancia está el éxito. El mundo es el de los constantes.
  8. Vivir es aprender. Hemos de permitirnos la ilusión de que los demás, y el mundo en su globalidad, tienen algo que enseñarnos por mucha experiencia que acumulemos.
  9. Alimenta al perro adecuado. El título de este punto proviene de Shelley Reciniello y se basa en una antigua parábola del pueblo Navajo. Un joven afligido le dice al chamán: siento como si hubiera dos fuerzas en mi interior que tiran de mí en direcciones opuestas. Es como si hubiera dos perros que una tira de mí hacia la derecha y el otro hacia la izquierda. Y no puedo ni comer ni dormir. ¿Qué hago? El chamán le contesta: depende a que perro alimentes.
  10. Saca partido a tus errores. Se aprende del éxito pero sobretodo de aquello en lo que nos equivocamos.
  11. Conversación. Mientras conversas aprendes de otros y generas aliados
  12. El aprendizaje tiene que ir asociado a resultados. Es en esta época donde valoramos realmente que el aprendizaje no es otra cosa que mejorar aquello que hacemos. O sea, es una herramienta para la mejora de la eficiencia.

Tres estrategias para incrementar la seredipia de tu organización (y 2)

serendipitycurve

Hablábamos en el post anterior sobre la manera de incrementar la probabilidad de ocurrencia de la  serendipia en la organización. La describíamos como conexiones productivas improbables, y la relacionábamos con el aprendizaje y la eficiencia.

  •  Estructuras organizativas flexibles.

Hary Hamel  en su obra Lo que ahora importa, hablando del nuevo management post crisis, nos avisa del freno que supone para la innovación ( y para la recuperación económica) el seguir contando con las mismas estructuras de gestión  que las tradicionales. Los diseños gerenciales jerárquicos y verticales ahora  están suponiendo un verdadero freno a la aportación de valor de los  empleados. Estas son sus palabras:

 ¿Por qué nuestras organizaciones parecen menos adaptables, innovadores, animadas, nobles que la gente que trabaja en ellas? , ¿qué  es lo que dilapida todo ese potencial humano? La respuesta es una ideología de gestión que tiende  al control. Cualquiera que sea la retórica que se esgrime en sentido contrario, el control es la preocupación principal de la mayoría de gestores y sistemas de gestión. Si bien la conformidad (con presupuestos, objetivos de rendimiento, políticas aplicativas de rentas del trabajo) crea un valor económico, lo hace en menor medida que antes. Hoy lo que crea valor es el producto inesperadamente brillante, la campaña mediática maravillosamente insólita y la experiencia absolutamente novedosa del cliente. El problema es que, en un régimen donde reina el control supremo, aquello que destaca queda aplastado.

Y este control (que acaba convirtiéndose más en fin que medio) mata  cualquier posibilidad  de conexión improbable (productiva). Y al revés, si das confianza y empoderas  a los  profesionales, esas invirtiendo en la posibilidad  de conexiones productivas.

  • Ambientes laborales enriquecidos.

Por ambientes laborales enriquecidos entendemos aquellos escenarios laborales en los que de forma intencional se dotan de elementos de conexión entre las personas. Pueden ser artefactos tecnológicos (redes de conexión corporativas), servicios (biblioteca, comedor social, etc.), o la disposición de los propis espacios físicos. Todo ello, enmarcado en una estructura organizativa flexible, puede ser el elemento activador de esta química necesaria para activar  la conexión improbable  productiva o serindipia.

¿Cómo podemos hacerlo? Aquí van algunos consejos:

  • Club de lectura y debate profesional. Todos los profesionales respetan la recomendación de nutrirse de lecturas profesionales y compartirlas con sus colegas.
  • Encuentros de puestas en común de las novedades profesionales. Los profesionales que asisten a seminarios, congresos o cursos  de formación,  tienen que obligación de resumir las novedades  y debatirlas con sus compañ
  • Persona invitada. Por parte de la gerencia de recursos humanos, o del departamento de formación, regularmente invitan  a una persona referente en el sector  con la que se interacciona.
  • Subscripción a canales RSS, alertas, servicios de novedades bibliotecas, centros de documentación, etc.
  • Canales asíncronos de reposición de la información relevantes (curada y ordenada) con una capa social de comentarios y sugerencias, debate.
  • Canal síncrono de comunicación  Yammer, por ejemplo (para no mezclar- aquí no;)- con el whatsApp domestico)
  • Curiosidad y motivación de los profesionales.

Es el   tercer elemento que configura toda la estructura del proceso: profesionales curiosos y motivados. En parte se da cuando las dos estrategias anteriores funcionan correctamente. Aunque también, y por  un tiempo, pueden darse de forma aislada y en entornos que no lo acompañen.  Como decíamos en un post anterior, profesionales que hayan perdido la curiosidad son profesionales que se han rutinizado y, por tanto, están cerrados a cualquier nuevo aprendizaje. Dos autores tan importantes como John Seely Brown y Howard Rheingold, en una publicación reciente, afirman textualmente: cuando toda la información está disponible, el reto consiste en saber identificar y escoger. La curiosidad es la fuerza que motiva el aprendizaje … gracias al movimiento que se aleja del método tradicional de transmitir conocimiento en conserva, hacia un método más activo, estamos experimentando el renacimiento de la curiosidad.

Imagen procedente del blog  El Respetable

Mejorando la serendipia en las organizaciones (1)

Edo 2012Hace ahora unos meses, un amigo bloguero me comentaba sus dificultades  para encontrar inspiración y no repetirse  en sus entradas . Estuvimos conversando bastante tiempo.

Coincidimos en que esa situación no era muy diferente a la de los procesos de creatividad y de algunos tipos de innovación disruptiva. Funciona mejor cuando hay combinación, hibridación y    mezcla.  El proceso sería algo así: a partir de buenas dosis de información –procesado  ya a  conocimiento-, se  mezcla  con lo que salga y esté disponible: otras perspectivas de colegas, otros escenarios ambientales, otro estado perceptivo nuestro (en la ducha, para unos, haciendo running o nadando   otros , paseando al perro, etc. Y de todo este roce puede surgir más fácilmente   la inspiración (la  chispa).

Pues bien, toda esta introducción es para hablaros de la serendipia y reivindicar su papel beneficioso en las organizaciones.

Con motivo de la puesta a punto de un programa   de aprendizaje informal intencional hemos redescubierto uno de sus elementos mayores. Precisamente, los procesos que pueden generarse de serendipia. Técnicamente, se engloba bajo la etiqueta de   aprendizaje informal incidental (descrito, entre otros, por Victoria Marsick (en esta conferencia lo explica ), pero no suelen asociarlo nunca con la serendipia .

La pregunta, por tanto es: ¿el aprendizaje informal incidental puede ser similar a la serendipia? Y ¿podríamos provocarlo intencionalmente? Veámoslo.

Según la wikipedia una serendipia es un descubrimiento o un hallazgo afortunado e inesperado que se produce cuando se está buscando otra cosa distinta. También puede referirse a la habilidad de un sujeto para reconocer que ha hecho un descubrimiento importante aunque no tenga relación con lo que busca. En términos más generales se puede denominar así también a la casualidad, coincidencia o accidente y viene a ser el  encontrar algo inesperado y útil durante la búsqueda de algo diferente. Se asocia con la capacidad de sacar conclusiones a partir de coincidencias aparentes. El descubrimiento de la penicilina y las notas post-it son algunos de los numerosos ejemplos de descubrimientos por casualidad.

En definitiva, y contestando la pregunta inicial, creemos que ambos conceptos apuntan a la misma cosa: descubrimiento y aprendizaje por azar.

Con lo cual, la pregunta vuelva ser la misma que nos planteábamos para el aprendizaje informal intencional ¿podemos incidir de forma deliberada en la organización para mejorar la probabilidad de su ocurrencia? O, por decirlo con estas palabras, ¿pueden las organizaciones mejorar en serendipidad? (Lo vemos en la próxima entrada)