Dinamizadores de aprendizaje informal en 8 pasos

Hablamos en la anterior entrada de que íbamos a explicar   la figura del dinamizador de aprendizajes informales  en la organización.
Lo vamos a resumir en ocho pasos.
1- Un  grupo de  formadores internos, e-moderadores y técnicos de formación, en lo que podría ser una CoP, moderada por Manel Muntada,  se reúnen con el objetivo de  reflexionar sobre su actividad y sobre  nuevas necesidades y nuevas formas  de aprender en la organización  (lo que ya hacen los buenos profesionales para estar actualizados).

2- Parten  de la constatación  de que en todas las organizaciones existen personas que tienen -por decirlo en términos televisivos-  un componente especial -¿el llamado factor X?-  que los hace muy populares, valorados y requeridos en asuntos  de conocimiento y aprendizaje.

La pregunta, pues,  ya al inicio del trabajo del grupo,  apareció de forma natural: ¿cuáles son los principios activos de este factor X? O lo que es lo mismo: ¿qué hacen diferente  estas personas?
3- Fruto de la reflexión del grupo se filtraron/depuraron algunas conductas de estos referentes en aprendizaje organizativo. Las más consensuadas fueron éstas:

  • Están muy actualizados en su campo profesional y están dispuestos a echar una mano a los novatos o a aquellos que tienen dudas en su trabajo. Disfrutan con ello.
  • Son verdaderos nodos comunicativos. Son lo más consultados (sea vía mail o vía presencial).
  • Son personas que habitualmente hacen propuestas de mejora/innovación y empujan a compañeros a la vinculación  con planes y proyectos  que los hagan posibles.

Como es de suponer, estas personas son altamente valoradas tanto por los compañeros como por la estructura directiva.  Tanto es así -y esto es una de las paradojas de muchas organizaciones-, muchas veces, cuando aun están en los periodos iniciales  de carrera,   son promovidas a estructuras de mando,  con lo cual, a veces, se pierden grandes profesionales para… ¿ganar mediocres gestores? (Y es que, en ocasiones, el rol de autoridad y de  gestión, no es lo suyo).

Pues bien,  de la observación de estas personas, algunas de ellas ya ocupando roles de e-moderadores y de dinamizadores de CoPs, el grupo aisló cuatro  grandes áreas de conducta -o roles- (en principio los llamamos competencias, pero no prosperó por la confusión que podría añadirse, al estar esta palabra  muy ligada a otras formulaciones preexistentes). Estas fueron las  cuatro grandes áreas de conducta -o roles- ligados a los comportamientos intuitivos que veíamos al principio:

  • Conector de personas.
  • Curador de contenidos
  • Facilitador de aprendizajes
  • Impulsor escenarios co: colaboración, cocreacion, etc.

4- Estos roles fueron operacionalmente definidos  y, posteriormente, listados en una media de 8 a 10 conductas observables diferentes para cada una de ellas.

5- Se recopila, a continuación,  en un pack  de apoyo, más de 20  técnicas de intervención, las cuales son aportadas por  los propios participantes y tienen la virtud de haber sido ya probadas con éxito en la creación y difusión de aprendizajes  informales en múltiples contextos.

6- El punto siguiente fue reflexionar  sobre si  podría existir un perfil individual -rasgos base- que identificaran a  estas personas. O sea, no lo que hacen, que ya lo hemos visto en los roles, sino como son: Al final, se depuraron también cuatro grandes perfiles. A saber:

  • Intraemprendedores
  • Grandes comunicadores
  • Exploradores, inquietos, curiosos
  • Buenos planificadores.

Pues bien, ya casi lo teníamos. Únicamente faltaban dos cosas:

7- Crear  un instrumento para detectarlos (es así que nace la escala de autovaloración REGAL)

8- Activarlos de forma intencional. O, lo que es lo mismo: realizar un diseño organizacional para   posibilitara que expresen todo su  potencial. Pasa por  formarlos en competencias deficitarias, entrenarlos en técnicas que aun no dominen, enseñarlas nuevas herramientas (sobre todas las relacionadas con las de gestión del conocimiento y Social Media)  y, sobretodo, darles cobertura y apoyo (¿mimarlos? desde la organización. Y, después de todo ello, medir en que ha ganado la organización. Con este objetivo  se diseña  una guía práctica  que lo desarrolla y   un manual  que actualiza y contextualiza  los  aprendizajes informales.

Y, como decíamos, el próximo día 25 de noviembre podremos compartir todo este trabajo con vosotros; o bien  de forma presencial,  o vía  estreaming.

Publicacions Aprendizaje Informal

 

¿Son los aprendizajes informales ya la alternativa? (1)

flujo aprendizaje informalVoy a intentar contestar esta pregunta a lo largo de este post; y, de paso, intentar convencerte;)para que asistas el día 25 de noviembre a la presentación de lo que creemos podría ser –si se aplica-  una innovación genuina en este campo. Pero vayamos por partes.
Los aprendizajes informales no los ha inventado nadie -¡como es obvio!-. Siempre han estado presentes en las organizaciones convirtiéndose en uno de los itinerarios más potentes de aprendizaje. Es un hecho probado y no insistiremos en ello.
Lo que se nos plantea, delante de esta realidad, son diferentes itinerarios. Una postura muy extrema podría defender que dado el alto nivel de autonomía de la que gozan ya los profesionales fruto, entre otros, de la potenciación que ha supuesto el disponer de contenidos y conexiones ilimitadas (Internet y la tecnología móvil), todo lo demás es obsoleto. Incluyendo, en esta obsolescencia, el aula clásica y la asistencia a cursos reglados. No es nuestra postura. Y, por tanto, respondiendo a la pregunta del título, no van a ser los aprendizaje informales (aunque estén muy potenciados, como explicaremos después) la alternativa a la formación tradicional. A veces, las urgencias organizativas podrían hacer pensar que puede desaparecer (o reducirse) este tipo de formación. Son itinerarios compatibles y complementarios. Veamos.

Por un lado, y aún delante de las críticas que está sufriendo la formación reglada y formal, en el sentido de que ésta es prescindible; mantenemos que sigue siendo la solución a muchas necesidades organizativas muy importantes. Por ejemplo en la formación inicial, o en la actualización masiva de los profesionales, sea presencial u on line, se ha mostrado muy eficiente. Por otro lado está la formación vinculada a proyectos. Esta formación puede ser hecha en vías formales (grupos de trabajo ad hoc, grupos de mejora, innovación, etc. ; o bien, a través de agrupaciones mas flexibles o comunidades de práctica (lo que hacemos en el programa Compartim).

¿Qué nos queda, entonces, por desarrollar, en lo que antes cubría la formación clásica? Algo fundamental,-y que merecía otro post por ser una de los elementos que peor resuelve la formación por competencias, que tan de moda estuvo en los años 90’. Se trata de los planes y proyectos de desarrollo personal, a veces ligados al puesto de trabajo y, a veces, ligados a un genuino deseo de mejora y cambio profesional. Creemos, y esta es la novedad que explicaremos el 25, que el desarrollo profesional puede estar servido tanto por vías clásicas (el profesional se inscribe en acciones formativas dentro de una guía de recursos que la organización provee); o bien, de forma intencional, se dota a la organización de palancas y nuevas posibilidades para hacerlo posible. (Lo desarrollamos en el próximo post)

Diagrama del blog de @balhisay

Decodificando el aprendizaje informal

El próximo día 25 de noviembre en la  IX Jornada Compartim vamos a presentar la figura del dinamizador de aprendizajes  en el puesto de trabajo. Para contextualizarla  nos ha parecido oportuno presentar además un texto que actualiza conocimientos en aprendizaje informal y aprendizaje en el puesto de trabajo. Como adelanto, el pasado lunes en el newsletter Compartim 27 presentamos la introducción. Todo  el texto lo colgaremos el día de la Jornada. Os dejo aquí la versión en castellano.

No faltéis, por favor

¿Pueden los dinamizadores de comunidades de práctica reproducirse?

Expertos en RegalSí, sí, ya sé que es un título, de entrada, bastante provocador. Pero, a veces, el titulo hace el post, y no al revés;).(Aquí una muestra).

Me explico. El título de esta entrada se inspira en una conversación  reciente con Manel Muntada. Llevamos algún tiempo trabajando en el taller para la puesta a punto de una nueva figura de dinamización de aprendizajes informales en el puesto de trabajo. Estamos reflexionando (grupo de la foto) sobre si esta nueva figura, a la que de forma rápida -y quizás poco reflexionada- bautizamos como  REGAL (en catalán significa Regalo), debería ser un modelo evolucionado del e-moderador/dinamizador; o, más bien, debería ser completamente autónoma.

Hay razones para defender las dos posturas. Una, muy clara, apuesta por vincularla al e-moderador. De hecho, Regal significa Rol del E-moderador como Gestor de Aprendizajes en el Lugar de trabajo.  Y vendría a ser la    evolución que han seguido estas figuras, cuando han podido sobrevivir en estos entornos públicos tan  ásperos. Observamos que después de varios años de dinamización de comunidades, los ambientes en los que se desarrollan y sobreviven,  tienen  una característica en común: son organizaciones que valoran el aprendizaje (y a las personas) y son, en definitiva, como diría Senge, organizaciones que aprenden.

En cambio, la otra postura también tiene su justificación. No tendría porqué ser la evolución de un  e-moderador para tener sentido propio. De hecho, encontramos entornos laborales donde se da  gran presencia de elementos de aprendizaje (fluido, relacional, compartido, etc.) en los que no se encuentran aun dinamizadores. Por tanto, su identificación con un dinamizador no existente podría -como nos han dicho algunos- desincentivar su adopción.

En cualquier caso, prescindiendo de nominalismos, la parte sustantiva es la importante: estamos convencidos de que estas nuevas figuras, que de forma intencional movilizan  y dinamizan el conocimiento interno, pueden ser útiles en esta nueva época. El ingrediente activo que aportan  puede ser el catalizador en la evolución del modelo formativo corporativo. Y, lo mas importante: estas figuras pueden ser todos en la organización.

El nombre definitivo de la nueva figura, su sentido y la metodología que proponemos, la vamos a discutir   en una jornada abierta el próximo 25 de noviembre. Invitados quedáis. Avisamos de  la inscripción (habrá streaming)

12 pautas sobre el aprendizaje de los líderes.

Originalmente publicado en Trabajo Colaborativo:

20x20Hace ahora unos meses, en una entrada anterior en la que reflexionábamos sobre el aprendizaje de los directivos, observábamos que muchos de éstos, una vez que han llegado a su máximo nivel de productividad en su actividad profesional, dedicaban muy poco espacio a lo que entendíamos por aprendizajes formales -aunque estos fueran de élite o en escuelas de negocios-. Esa etapa de adquisición de conocimientos la daban por acabada y ahora lo que pretendían era trabajar de forma eficiente (de forma inteligente como lo llama Jay Cross). Fue esta una de las razones por las que los actuales programas de formación para directivos (no pre directivos) no se basan ahora tanto en la impartición de conocimientos y habilidades ( si han llegado se les presupone), sino en la mejora de sus ecosistemas de compartición, interacción y curación de la información que necesitan.

Pues bien, de la lectura de la…

Ver original 416 palabras más

12 pautas sobre el aprendizaje de los líderes.

20x20Hace ahora unos meses, en una entrada anterior en la que reflexionábamos sobre el aprendizaje de los directivos, observábamos que muchos de éstos, una vez que han llegado a su máximo nivel de productividad en su actividad profesional, dedicaban muy poco espacio a lo que entendíamos por aprendizajes formales -aunque estos fueran de élite o en escuelas de negocios-. Esa etapa de adquisición de conocimientos la daban por acabada y ahora lo que pretendían era trabajar de forma eficiente (de forma inteligente como lo llama Jay Cross). Fue esta una de las razones por las que los actuales programas de formación para directivos (no pre directivos) no se basan ahora tanto en la impartición de conocimientos y habilidades ( si han llegado se les presupone), sino en la mejora de sus ecosistemas de compartición, interacción y curación de la información que necesitan. Pues bien, de la lectura de la publicación 20/20 (20 listas geniales de 20 pensadores sobresalientes), de LID editorial, me detengo a observar que de las 400 ideas que desarrollan, las que tienen que ver con el aprendizaje, de forma estricta, son pocas.  Creemos que su desarrollo personal pasa ahora por aspectos diferentes. Esta selección me ha parecido representativa:

  1. Espacios para pensar: Es sabido que las ideas surgen de cualquier parte y en cualquier momento, pero puede ser útil establecer espacios físicos concretos en los que se invoque y cultive ideas de valor añadido.
  2. Desarrollar la intuición: Delante de tanta información como nos rodea, es útil desarrollar esta habilidad para establecer conexiones diferentes y más rápidas.
  3. Detectar el talento: Aprendemos, sobretodo, en colaboración. Mantener una alerta constante para detectar y valorar el talento de los otros es una buena palanca para mejorarse uno mismo.
  4. Conseguir que se hagan cosas: Es verdad que una buena teoría te ahorra tiempo, pero son las aportaciones prácticas las que hacen avanzar. Implica menos reuniones.
  5. Los líderes no procrastinan. O sea, mejor no filtrar cognitivamente entre deberes desagradables y agradables. Todo tiene que hacerse.
  6. Escucha más y habla menos. Esta habilidad no podía faltar. Casi todo el mundo se valora como mejores escuchadores de lo que son.
  7. La brillantez no suple a la constancia. En la constancia está el éxito. El mundo es el de los constantes.
  8. Vivir es aprender. Hemos de permitirnos la ilusión de que los demás, y el mundo en su globalidad, tienen algo que enseñarnos por mucha experiencia que acumulemos.
  9. Alimenta al perro adecuado. El título de este punto proviene de Shelley Reciniello y se basa en una antigua parábola del pueblo Navajo. Un joven afligido le dice al chamán: siento como si hubiera dos fuerzas en mi interior que tiran de mí en direcciones opuestas. Es como si hubiera dos perros que una tira de mí hacia la derecha y el otro hacia la izquierda. Y no puedo ni comer ni dormir. ¿Qué hago? El chamán le contesta: depende a que perro alimentes.
  10. Saca partido a tus errores. Se aprende del éxito pero sobretodo de aquello en lo que nos equivocamos.
  11. Conversación. Mientras conversas aprendes de otros y generas aliados
  12. El aprendizaje tiene que ir asociado a resultados. Es en esta época donde valoramos realmente que el aprendizaje no es otra cosa que mejorar aquello que hacemos. O sea, es una herramienta para la mejora de la eficiencia.

Tres estrategias para incrementar la seredipia de tu organización (y 2)

serendipitycurve

Hablábamos en el post anterior sobre la manera de incrementar la probabilidad de ocurrencia de la  serendipia en la organización. La describíamos como conexiones productivas improbables, y la relacionábamos con el aprendizaje y la eficiencia.

  •  Estructuras organizativas flexibles.

Hary Hamel  en su obra Lo que ahora importa, hablando del nuevo management post crisis, nos avisa del freno que supone para la innovación ( y para la recuperación económica) el seguir contando con las mismas estructuras de gestión  que las tradicionales. Los diseños gerenciales jerárquicos y verticales ahora  están suponiendo un verdadero freno a la aportación de valor de los  empleados. Estas son sus palabras:

 ¿Por qué nuestras organizaciones parecen menos adaptables, innovadores, animadas, nobles que la gente que trabaja en ellas? , ¿qué  es lo que dilapida todo ese potencial humano? La respuesta es una ideología de gestión que tiende  al control. Cualquiera que sea la retórica que se esgrime en sentido contrario, el control es la preocupación principal de la mayoría de gestores y sistemas de gestión. Si bien la conformidad (con presupuestos, objetivos de rendimiento, políticas aplicativas de rentas del trabajo) crea un valor económico, lo hace en menor medida que antes. Hoy lo que crea valor es el producto inesperadamente brillante, la campaña mediática maravillosamente insólita y la experiencia absolutamente novedosa del cliente. El problema es que, en un régimen donde reina el control supremo, aquello que destaca queda aplastado.

Y este control (que acaba convirtiéndose más en fin que medio) mata  cualquier posibilidad  de conexión improbable (productiva). Y al revés, si das confianza y empoderas  a los  profesionales, esas invirtiendo en la posibilidad  de conexiones productivas.

  • Ambientes laborales enriquecidos.

Por ambientes laborales enriquecidos entendemos aquellos escenarios laborales en los que de forma intencional se dotan de elementos de conexión entre las personas. Pueden ser artefactos tecnológicos (redes de conexión corporativas), servicios (biblioteca, comedor social, etc.), o la disposición de los propis espacios físicos. Todo ello, enmarcado en una estructura organizativa flexible, puede ser el elemento activador de esta química necesaria para activar  la conexión improbable  productiva o serindipia.

¿Cómo podemos hacerlo? Aquí van algunos consejos:

  • Club de lectura y debate profesional. Todos los profesionales respetan la recomendación de nutrirse de lecturas profesionales y compartirlas con sus colegas.
  • Encuentros de puestas en común de las novedades profesionales. Los profesionales que asisten a seminarios, congresos o cursos  de formación,  tienen que obligación de resumir las novedades  y debatirlas con sus compañ
  • Persona invitada. Por parte de la gerencia de recursos humanos, o del departamento de formación, regularmente invitan  a una persona referente en el sector  con la que se interacciona.
  • Subscripción a canales RSS, alertas, servicios de novedades bibliotecas, centros de documentación, etc.
  • Canales asíncronos de reposición de la información relevantes (curada y ordenada) con una capa social de comentarios y sugerencias, debate.
  • Canal síncrono de comunicación  Yammer, por ejemplo (para no mezclar- aquí no;)- con el whatsApp domestico)
  • Curiosidad y motivación de los profesionales.

Es el   tercer elemento que configura toda la estructura del proceso: profesionales curiosos y motivados. En parte se da cuando las dos estrategias anteriores funcionan correctamente. Aunque también, y por  un tiempo, pueden darse de forma aislada y en entornos que no lo acompañen.  Como decíamos en un post anterior, profesionales que hayan perdido la curiosidad son profesionales que se han rutinizado y, por tanto, están cerrados a cualquier nuevo aprendizaje. Dos autores tan importantes como John Seely Brown y Howard Rheingold, en una publicación reciente, afirman textualmente: cuando toda la información está disponible, el reto consiste en saber identificar y escoger. La curiosidad es la fuerza que motiva el aprendizaje … gracias al movimiento que se aleja del método tradicional de transmitir conocimiento en conserva, hacia un método más activo, estamos experimentando el renacimiento de la curiosidad.

Imagen procedente del blog  El Respetable